Innovation Tribune

Quand Carrefour met ses clients en prison

Il y a quelques années, un chercheur américain avait écrit un article mémorable intitulé "Agrafez-vous à un bon de commande". L'idée était pour une entreprise de suivre à la trace un bon de commande pour découvrir la chaîne de traitement et essayer de comprendre les méandres que doivent parfois suivre leurs clients. Peut-être Carrefour devrait suivre la même idée et s'agrafer au parcours de ses clients pour comprendre les situations auxquelles ceux-ci peuvent être confrontés, comme aller en prison, par exemple.
L'histoire est la suivante, et elle m'est arrivée le samedi 18 août vers 13h pour être précis.

Personne n'aime faire la queue à la sortie d'un supermarché. Arrivé aux caisses, j'avise donc des queues fort longues et je me dis tiens, essayons leurs nouvelles caisses automatiques. Je déboîte le chariot et là on m'indique que, non, les caisses ne sont pas pour les chariots. Qu'à cela ne tienne, nous vidons sur le champ le-dit chariot et remplissons autant de paniers que nécessaire. A ce stade, le côté absurde nous fait encore sourire, mais ça ne durera pas. Je m'apprète à passer le chariot de l'autre côté, mais la dame m'indique que, non, le chariot ne peut pas passer, il faut faire le tour par la sortie officielle située dix mètres plus loin. Alors que j'objecte que j'ai devant moi un espace béant sans aucun client et que je pourrais passer, je me vois rétorquer "c'est la règle monsieur". Ma femme entreprend donc de commencer à scanner les articles en tenant comme elle peut le bébé qui s'agite, et je fais le tour pour apporter le chariot de l'autre côté. Les choses ne se passent pas très bien: beaucoup d'articles ne passent pas correctement et nous sommes obligés de les scanner plusieurs fois avant d'entendre le bip qui nous soulage. Le temps passe et nous scannons, nous scannons... Finalement arrivé au dernier article, vient le temps de payer. Et là la machine refuse obstinément d'afficher le bon écran. Nous attendons la dame qui a disparu. Elle revient finalement et débloque la machine. Nous nous tournons vers les articles qui se sont entassés (par chance il n'y a pas de client derrière nous, je comprendrai seulement plus tard pourquoi) et remettons tout dans des sacs que nous avons apportés (oui, comme vous le savez, afin d'améliorer la vie de ses clients, Carrefour ne fournit plus de sac). Voilà, tout est terminé, le bébé hurle de faim, nous sommes passablement fatigués, et c'est alors... c'est alors qu'arrive le vigile: "Bonjour, nous allons vérifier votre caddie". Et de TOUT nous faire déballer. Le contenu entier du chariot est déversé sur le comptoir, et ma femme est priée de justifier chacun des articles qu'il contient. Sachant qu'un ticket de supermarché est à peine plus lisible que l'ancien testament en araméen, l'opération est naturellement longue, fastidieuse et particulièrement désagréable. Le bébé hurle à la mort. Et bien sûr, bien sûr arrive l'inévitable: certains articles n'ont pas été scannés. Regard de triomphe chez le vigile. Des voleurs!!! Oh le butin est bien misérable: une paire de chaussettes, des prunes et une boîte de câpres (pour être vraiment exact, aucun détail ne vous sera épargné). Total; 16€95. Là, j'avoue, je craque. Top c'est trop. Je refuse de payer. Cela fait maintenant plus de 45 minutes que nous sommes ici, et j'indique au vigile que je pars avec le chariot et je laisse les fameux articles "volés". Pas possible. Comme je suis un voleur, soit je les paie immédiatement, soit ils appellent la police. Comme je refuse de parler plus longtemps au vigile - tout cela ne peut être qu'un grand malentendu, il fait de l'excès de zèle et tout ça va se régler bien vite, je demande à parler à un responsable. Ce qu'on me refuse "Et pourquoi vous voulez lui parler au responsable?". Ben oui, quoi, c'est stupide comme souhait. Je me dirige vers l'accueil ou j'explique ma situation et l'employé, très gentil, appelle un responsable. Le responsable... de la sécurité en l'occurence. Bien sûr. Les anglais disent que pour un marteau, tout ressemble à un clou. Et bien pour un responsable de la sécurité, tout ressemble à un voleur. Tu paies, où on appelle la Police, en regardant ailleurs, avec son téléphone à l'oreille. Ma femme et moi nous nous regardons, incrédules. C'est un mauvais rêve. La machine Carrefour s'est emballée, mais on va se réveiller, un individu responsable va arriver et clore tout ça gentiment.

Pas du tout. Un employé de Carrefour qui passe me glisse, compatissant "et si vous saviez comment ils nous traitent, nous!" Eh bien appelons la Police. Elle arrive donc un quart d'heure plus tard. Trois policiers (la prochaine fois que vous appelez en vain le commissariat, sachez que les policiers sont occupés pour aider Carrefour à gérer les relations avec ses clients). Très gentils, et légèrement embarrassés par le ridicule de la situation, les policiers me confirment qu'ils n'ont d'autre choix, si je ne paie pas mes 16€95, que de me passer les menottes et de m'emmener au poste pour enregistrer la plainte. Un policier me confie même "Y a le même système près de chez moi et c'est tout le temps en panne".

Et là j'ai faibli, je l'avoue. Mon bébé hurle de faim depuis une demi-heure, ma femme fait ce qu'elle peut pour le calmer, et je ne me sens pas de jouer les fanfarons et de me faire embarquer par la Police. Ce n'est pas que ça m'aurait gêné outre mesure, mais on imaginera volontiers que ma femme n'aurait peut-être pas eu la même distance sur la question que moi. J'ai donc payé mes 16€95. L'ordre règne de nouveau au centre commercial Créteil Soleil.

"Le téléphone qui fait aussi photo numérique, un fiasco garanti!"

En relisant les actes d'une conférence sur l'innovation qui s'est tenue en 2002, je suis tombé sur les propos suivants d'un intervenant: "Voici quatre exemples de succès incontestables: le minitel, l'internet, le téléphone portable et la photo numérique. Mais on va tenter d'en faire un peu plus en ajoutant des gadgets, en augmentant les performances, en croisant les fonctionnalités (par exemple un téléphone portable qui fait aussi de la photo numérique); c'est un fiasco à peu près garanti". Et là je m'arrête. Un téléphone appareil photo, fiasco garanti?
Hum... il est évident facile d'où nous sommes et là où il était, de nous moquer de notre ami si sûr de lui. Au delà du côté amusant, cet exemple souligne la difficulté qu'il y a à prévoir le succès d'une innovation. La téléphonie mobile est un bon exemple de mini-ruptures qui ont bouleversé les acteurs en place: l'apparition de l'appareil photo, qui s'est développée comme une traînée de poudre: soudainement, tout le monde voulait un appareil photo sur son portable, la killer app des années 2003-2004; idem pour le format clapet (clamshell) dont la popularité soudaine a coûté si cher à Nokia.
Au fait, quel était l'argument de notre estimé futurologue? Selon-lui, "Ce n'est pas l'innovation qu'on achète, mais le service. Si l'innovation n'apporte pas un saut indiscutable dans le service rendu, elle a peu de chance de rencontrer un vrai succès". Là j'ai du mal à suivre: le futile se vend, et s'est toujours vendu. Ce que le client achète, c'est la valeur, pas le service, et la valeur est une notion subjective. Un MMS en couleur a une valeur très faible pour moi, mais peu en avoir une très forte pour un ado de 15 ans. un chercheur me racontait récemment la mésaventure de ce grand groupe de télécom qui avait failli perdre un énorme marché en Chine parce que ses centraux téléphoniques n'étaient pas capables de jouer une musique d'attente particulière. Pensez-donc: des dizaines de millions d'euros suspendus à une sonnerie!
C'est donc une erreur classique que de juger du potentiel d'une innovation selon ses propres critères, au lieu de le juger selon ceux de la "cible". C'est ainsi que régulièrement, les innovations sont sur-, ou sous-évaluées. Bon, maintenant que vous êtes prévenus, vous pouvez répondre: la télé sur mobile, fiasco garanti ou killer app?

RAZR: le succès improbable de Motorola ou l'innovation révisionniste

Vous avez sans doute entendu parler du RAZR (prononcer Razor), le téléphone star de Motorola, ultra-fin, qui a marqué le début de la renaissance du pionnier de la téléphonie mobile. Selon l'histoire officielle, la RAZR est le produit d'un redressement de l'entreprise soigneusement planifié...

Au détour d'un forum rendant compte d'une discussion d'un ingénieur de Motorola, on apprend que la réalité est quelque peu différente.

Apparement, le développement du RAZR a été lancé par un ingénieur et son équipe, et le projet a été... rejeté par la direction de l'entreprise. L'ingénieur est donc allé en Chine, seul, trouver un sous-traitant (Outsourced Design and Engineering), et est retourné voir la direction, ...avec plus de succès. On retrouve un phénomène semblable chez Intel avec les micro-processeurs en 1986.

Evidemment, quand on connaît l'histoire, la présentation officielle fait sourire: comment l'entreprise fut innovante, comment le RAZR faisit partie d'un plan ingénieux, comment on peut reconstruire, a posteriori, ce qui finalement fut en fait une réussite totalement inattendue, due à l'initiative obstinée d'une personne.

Pourquoi le RAZR a-t-il été rejeté, au fait? Apparemment, parce qu'il manquait de fonctions. Très poussé sur le plan du design, il est en revanche relativement pauvre en termes de fonctions. Lancer un tel produit était totalement contraire à la culture de Motorola, une entreprise d'ingénieurs à la pointe de la technologie depuis 75 ans.
S'il fallait une preuve que Motorola n'attendait rien du RAZR, elle est fournie par son PDG, Ed Zander. Alors que l'entreprise connaissait de grosses difficultés dans ce secteur, au point de songer sérieusement à céder une activité considérée comme sans avenir, le PDG donne une conférence aux analyses financiers en septembre 2004, un mois seulement avant la sortie du produit, ...et ne le mentionne même pas!
Le redressement de Motorola, et son adaptation culturelle au marché grand public est donc le résultat, et non la cause, de la réussite inattendue d'un produit-phare.
L'innovation n'est pas certes le fait du hasard, mais souvent de l'initiative individuelle qui réussit à franchir les obstacles que s'évertuent à mettre en place les gestionnaires. Motorola, cela dit, s'est bien ratrappé, comme l'on fait avant Sony, sauvé par la Playstation inventée par un ingénieur longtemps ignoré de la direction, Apple sauvé par l'iPod que l'entreprise n'a pas inventé elle-même, et d'autres encore.

Nespresso, histoire d'une innovation stratégique

A voir absolument pour ceux qui l'auraient raté dimanche soir, un reportage sur Nespresso dans Capital, qui est rediffusé sur M6 dans la nuit de mardi à mercredi, à 0h50. Vous y découvrirez l'histoire de ces étonnantes petites capsules, qui ont transformé le marché du café ces dernières années. Aujourd'hui un ménage sur cinq en France serait équipé d'une cafetière de type expresso ; une révolution sur un marché dont la dernière innovation, le café soluble, remontait aux années 50 !

Vous y découvrirez l'homme qui, dès le milieu des années 70, a imaginé cette révolution, Eric Favre, ancien salarié de Nestlé. L'histoire passionnante d'une innovation stratégique (pour reprendre la typologie Markides-Geroski des innovations) : peu d'impact sur les habitudes des consommateurs (ça ne change pas fondamentalement le nombre de cafés que vous prenez dans la journée), mais un impact destructeur sur les compétences et les actifs des acteurs établis (d'où les difficultés des outsiders à remonter la pente aujourd'hui).

Rupture par le bas, l'exemple de Landwind, la "lada" chinoise

Le propre des ruptures par le bas, c'est de démarrer en étant méprisé par le haut. Clayton Christensen, dans son livre "The innovator's dilemma", distingue en effet deux types de ruptures: D'une part, la rupture technologique, qui consiste à inventer un nouveau type de produit technologiquement très avancé et qui bouscule les autres produits. Le meilleur exemple de rupture technologique est l'iPod d'Apple. D'autre part, la rupture par le bas, qui consiste à attaquer un marché avec un produit simplifié et moins cher. En général, ce type de produit est aussi moins bien. Il est parfois même de qualité médiocre. Dans les années 70, le voitures japonaises étaient la risée des occidentaux: moches, simplistes et plutôt peu fiables. Mais elles n'étaient pas chères et n'imposaient pas à leurs acheteur des options qu'ils ne désiraient pas. Elles ont donc ouvert un segment qui était de plus en plus frustré par les offres de l'époque, constitué des gens qui voulaient une voiture simple et pas chère. Avec le temps, les voitures japonaises se sont améliorées, jusqu'à définir les standards de qualité après lesquels les constructeurs occidentaux courent toujours. Il y a donc une règle quasi intangible: une rupture par le bas est toujours traitée par le mépris par les acteurs en place, et quand ils se réveillent, c'est trop tard.
A lire la presse ces derniers jours, il se pourrait bien que les voitures chinoises soient en train de suivre le même chemin. Il y a quelques mois, on annonçait l'importation des premières voitures chinoises. Réactions immédiates des "spécialistes": ces voitures ne sont pas une menace pour les fabricants occidentaux, car leur qualité laisse à désirer. Mais ça n'a pas suffi car les premières voitures livrées sont parties comme des petits pains. On sort donc l'artillerie lourde, et l'on peut lire en ce moment un article du Monde où on nous dit que la Landwind, un tout terrain chinois, est en fait dangeureux. Sans rire, on nous explique même qu'elle devient mortelle à 64km/h. C'est peut-être vrai, mais cela n'empêche pas les clients de l'acheter - sont-ils bêtes; combien de temps les fabricants européens se berçeront-ils d'illusion? Progressivement, les chinois, comme leurs prédécesseurs coréens, et avant eux japonais, amélioreront la qualité de leurs voitures, et entameront leur remontée du bas de gamme vers le haut de gamme. Ca ne se fera pas en deux ans, mais durant cette période, ils peuvent largement s'installer dans un segment important et rentable, et en déloger les autres fabricants.

GooglePrint: une innovation radicale combattue comme telle

C'était prévisible, la plus importante association d'auteurs américains vient de porter plainte contre Google Print pour violation de copyright. Rappelons que Google Print a pour ambition de numériser des oeuvres et de les rendre accessible sur le Web. "Personne d'autre que les auteurs et les propriétaires de leurs droits ne peut décider si une oeuvre peut être copiée, et de quelle manière" déclare l'association, qui souhaite arrêter l'expérience. Ce que l'association oublie de dire, c'est que Google Print ne numérise des oeuvres qu'avec l'accord de leurs auteurs, et qu'en plus relativement peu du livre est montré à l'écran.
L'avantage de Google Print est de rendre facilement accessible des oeuvres qui sont introuvables ou rarement diffusées. On peut imaginer que Harry Potter n'ait aucun intérêt dans Google Print; mais si vous êtes auteur d'un dictionnaire d'argot ouzbek, Google Print est un moyen unique d'augmenter votre visibilité en bénéficiant de la "longue queue" du Web. En somme, l'establishment littéraire a tout à perdre avec Google Print, non pas parce que ses droits seraient mis en cause, mais parce que des auteurs "mineurs" auraient droit de cité. En somme, Google Print est une vraie innovation radicale, qui remet en question les leaders dominants - auteurs vedettes, bibliothécaires, éditeurs, tranquillement installés dans leurs monopoles; normal qu'ils réagissent violemment, mais on notera la dissymétrie: s'il est facile pour eux d'arguer de la violation de copyright, il est plus difficile pour les autres de soutenir Google en expliquant qu'ils souhaitent être "google-isés". Combien, en effet, sont les auteurs qui vivent de leurs droits? Très peu. La plupart souhaitent simplement diffuser leur oeuvre le plus possible, mais ils n'ont pas voix au chapitre. Google print est une tentative de démocratisation de l'accès au livre, et la polémique actuelle n'est pas sans rappeler celle qui avait fait rage il y a quelques années lorsque certains auteurs avaient demandé, sans rire, la fermeture des bibliothèques pour forcer les gens à acheter des livres.

Microsoft, Windows et Macintosh: le coup de poker de 1985

J'ai toujours eu du mal à expliquer un épisode très étonnant de la micro-informatique des années 80: en 1985, Bill Gates écrit une lettre aux dirigeants d'Apple pour les convaincre d'ouvrir leur système d'exploitation et de le licencier à des fabricants. Dans cette lettre, où il démontre sa compréhension extraordinaire de l'industrie, Gates explique pourquoi ça permettrait à Apple de gagner le leadership du monde de la micro-informatique, indique qu'il soutiendrait fortement cette initiative et se propose même de convaincre les premiers fabricants. Il faut se rappeler qu'à l'époque, Microsoft est déjà une société qui compte dans le secteur, même si ce n'est pas encore le mastodonte actuel. Mais quand on sait que Microsoft est l'éditeur de MS-DOS et a dans ses cartons un projet appelé Windows, futur concurrent direct d'Apple, cette lettre est vraiment extraordinaire. Certains y voient une preuve du machiavelisme de Gates.
Il y a une explication plus vraisemblable, que j'ai récemment trouvée dans une note cachée au fond du livre de Robert Burgelman, qui s'appelle "Strategy is Destiny". Selon Burgelman, Microsoft se trouve en 1985 dans une position très difficile: la première version de Windows a été un échec piteux, et la deuxième version rencontre des difficultés techniques énormes. Le projet patine. Dans le domaine des applications, Microsoft n'a pas réussi à s'imposer face aux leaders en place: Visicalc et surtout Lotus dans les tableurs, WordPerfect dans les traitements de texte. La stratégie d'extension à partir de sa franchise MS-DOS est en passe d'échouer.
Dans le monde Macintosh, la situation est très différente. Très tôt, Word a pris le leadership des traitements de texte professionnels, et Excel s'impose également très vite comme le seul tableur existant pour Macintosh. Microsoft tire un revenu très important du Mac. On peut imaginer le raisonnement de Gates: je suis en train de perdre dans le monde MS-DOS, et je suis déjà leader dans le monde du Mac. Si je peux faire en sorte que le Mac devienne dominant, et que MS-DOS disparaisse, mes concurrents disparaîtront en même temps et ma position de leader sera renforcée. Seule une rupture dans l'environnement pourra réouvrir le jeu. Ainsi, il est vraisemblable que Gates ait souhaité miser sur le Mac en 1985, et cela explique qu'il ait tout fait pour convaincre Apple de licencier son OS. Devant les atermoiements des dirigeants d'Apple, toutefois, Gates se rend rapidement compte qu'Apple n'osera jamais franchir le pas. La rupture devra donc venir du monde MS-DOS, d'où le paquet mis sur Windows à partir de cette époque-là. On connaît la suite...

Zidane, le sauveur et la notion d'équipe

Je ne connais rien au football à part le nombre de joueurs sur le terrain, et j'avais cru comprendre qu'il s'agissait d'un sport d'équipe; mais j'ai du me tromper. On nous a en effet annoncé le retour de Zinedine "magic" Zidane au sein de l'équipe de France. Ce que beaucoup ont vu comme un divine surprise me semble, en fait, traduire l'échec de l'équipe de France à être justement une équipe après le départ des héros de 98. Jim Collins, dans son ouvrage Good to Great, soulignait le danger pour une organisation à faire appel à un génie charismatique. Il oppose le "génie entouré de mille assistants" au leader modeste capable de créer un groupe performant. Le génie, parce qu'il est un génie, produit en général des résultats spéctaculaires très vite, mais tout seul. On peut s'attendre à un festival de buts, avec le reste des joueurs qui vont faire de la figuration. Mais il ne règle pas le problème de fond qui est que la France n'a pas été capable de construire une vraie équipe de football depuis 1998. Quand une telle équipe fait le constat de son échec et s'en remet à un génie qui dit être guidé par des voix qu'il entend, on peut craindre le pire quant à se qui se passera le jour où il prendra vraiment sa retraite. Il aura masqué les faiblesses, mais ne les aura pas réglées.

Zara, ou comment l'innovation peut sauver le textile européen

Le textile chinois est parti à l'assaut de l'Europe, et rien ne semble pouvoir lui résister. Rien, sauf une entreprise ...espagnole, qui montre que face aux t-shirts à 1 Euro, il vaut mieux choisir un autre terrain que celui des coûts.
Dans un article paru dans son édition du 16 juin dernier, The Economist relatait l'incroyable succès de cette entreprise, filiale du groupe inditex, fondé en 1963 et dont le chiffre d'affaires atteint désormais 5 milliards d'Euros. Pas mal pour une jeune entreprise dans un secteur en crise permanente depuis vingt ans.
Quel est le secret de Zara? En un mot, la réactivité et la mise en oeuvre d'une chaîne logistique incroyablement sophistiquée, pour mettre en place ce que The Economist appelle "fast fashion", un peu comme il y avait le fast food. Tout est basé sur un suivi étroit des tendances et attentes dans les différents magasins. L'idée est de réagir immédiatement à la moindre évolution, et d'assurer un renouvellement des collections en permanence, non pas tous les six mois (hiver/été) mais toutes les semaines! Ainsi, une cliente peut revenir souvent dans le magasins et ne jamais y retrouver la même chose. La chose passe par une intégration totale des opérations, de la conception (Zara emploie 300 designers) à la fabrication, confiée à une myriade de micro sous-traitants de Galicie. Cette approche est intéressante: seule la fabrication à proximité permet une telle réactivité. Une délocalisation en Asie abaisserait les coûts, mais nécessiterait un alongement substantiel des délais, en contradiction directe avec le concept économique.
Zero stocks, des toutes petites séries pour éviter les invendus, calamité du secteur, le maître mot est la vitesse et la légèreté.
Les magasins, eux, sont entièrement informatisés, permettant au siège de suivre en temps réél les ventes, ce qui lui permet d'être réactif. Bien sûr, l'entreprise fait face à quelques défis: maîtrise de la croissance et faiblesse aux Etats-Unis, mais Zara illustre bien qu'il est possible de rester concurrentiel, voire leader, dans des secteurs réputés en crise, grâce à l'innovation. L'innovation, dans le cas de Zara, n'est pas technologique. Il ne s'agit pas de sortir des habits hauts de gamme ou toujours plus sophistiqués; Elle porte au contraire sur les processus et sur le concept économique de l'entreprise, qui consiste à offrir au client des vêtements à la mode tout en étant très bon marchés. En un mot, un bon concept économique soutenu par une organisation originale et une mise en oeuvre parfaite.

La Renault Logan, un bon exemple d'innovation radicale "interne"

Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d'école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations radicales.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l'entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s'élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle "la rupture par le bas". Au bout d'un certain temps en effet, lorsque le leader d'un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l'automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas de gamme, et les fabricants américains sont pratiquement incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu'à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Inévitablement, ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens, eux-même attaqués maintenant par les Chinois.
C'est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d'une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment. Pour que le projet soit rentable, l'entreprise avait totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir notre billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). On imagine que, comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle a dû être très forte, et il semble qu'il n'ait été jusqu'au bout que gràce à l'insistance de Louis Schweitzer. Reste à savoir si elle sera complètement assumée par l'ensemble de la firme (pas de Logan sur le site renault!), et non pas reléguée au fond des concessions: un commercial préférera ainsi toujours une grosse commission sur une Vel Satis qu'une petite sur une Logan. Toujours est-il que le pari semble gagné: le véhicule est actuellement en rupture de stock.
On lira avec intérêt l'entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, a accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues gràve à une approche particulière du design.

Ruptures technologique, économique et d'usage : le cas du magnétoscope

Si vous interrogez quelqu'un sur les origines du magnétoscope, vous obtiendrez dans de nombreux cas des réponses tournant autour de JVC, Panasonic et du standard VHS. Une audience plus agée se souviendra sans doute de Sony et du Betamax. Cette mémoire sélective est tout à fait cohérente avec la théorie de Michael Shrage sur l'innovation : "l'innovation n'est pas ce que font les innovateurs ; c'est ce que les clients adoptent" (notre post du 19 janvier : "Innovation diffusion"). Une variante pourrait être : "Le public ne se souvient pas de l'invention, il se souvient du moment où il l'a adoptée"

Ceux qui se souviennent de JVC et ceux qui se souviennent de Sony comme inventeurs du magnétoscope sont dans l'erreur. L'histoire mérite d'être racontée, parce qu'elle illustre bien les différentes ruptures qui accompagnent une innovation.

En 1951, Charles Ginsburg, un ingénieur et transmetteur de studio d'une radio de San Francisco reçoit un appel d'Alexander Poniatoff, fondateur et président d'Ampex Corporation, basée à Redwood City en Californie. Poniatoff pensait que Ginsburg pouvait l'aider avec un projet important. La mission de Ginsburg  était de développer le premier enregistreur vidéo à bande magnétique, d'une qualité suffisante pour la diffusion d'émission de télévision. C'est ce que fit Ginsburg : le modèle Ampex VRX-1000 (rebaptisé plus tard Mark IV) fut lancé en mars 1956. La machine était vendue $50,000 (à peu près l'équivalent de $424000 d'aujourd'hui...). C'est cette année là que le magnétoscope devint une réalité ; la rupture technologique se produisit il y a plus de cinquante ans.

Le magnétoscope resta un matériel purement professionnel pendant les deux décennies suivantes.

En octobre 1969, Sony lança le "Color Videoplayer", qui peut être considéré comme le prototype du format U-matic , introduit au Japon en septembre 1971. Les deux premiers produits du format U-matic étaient un lecteur de cassette, le VP-1100, qui était vendu 238,000 yen (à peu près l'équivalent de $2900 d'aujourd'hui), et un magnétoscope à cassette (le premier) le VO-1700, vendu à 358,000 yen (à peu près l'équivalent de $4400 d'aujourd'hui). Pas exactement des produits grand public.

Le format Betamax fut annoncé par Sony le 16 avril 1975. Le premier produit Betamax était le SL-7200, un combiné magnétoscope-TV vendu $1295 (à peu près $4200 aujourd'hui). Moins d'une année plus tard, le format VHS (Video Home System) était lancé par JVC. La philosophie de Sony était centrée sur la qualité, alors que JVC visait plus la baisse des prix. La première machine JVC, le HR-3300, était commercialisé pour l'équivalent de $3100 actuels. Je ne développerai pas ici la "guerre des formats" (VHS versus Betamax) parce que beaucoup a déjà été écrit sur le sujet, mais on pourra juste observer que les cassettes Betamax  étaient limitées à une heure contre quatre heures pour le format VHS (aux Etats-Unis, assez pour un match complet de football américain). En octobre 1977, RCA lançait le modèle VHS Selecta Vision aux Etats-Unis, avec un budget publicitaire de $4 million. Dès l'été 1979, les modèles VHS représentaient aux Etats-Unis deux fois plus de ventes que les modèles Betamax.

La rupture économique se produisit au début des années 80. D'un prix moyen aux Etats-Unis de $800 en 1978 ($2100 actuels), le prix des magnétoscopes chuta à $426 en 1987 ($660 actuels) ; le prix actualisé avait chuté de 70% ! On peut remarquer qu'il aura fallu 30 ans pour que le magnétoscope passe de la rupture technologique à la rupture économique.

Sans surprise, la rupture en termes d'usage se produisit parallèlement à la chute des prix : en 1980 moins d'un pourcent des foyers américains possédaient un magnétoscope ; en 1987, ce chiffre avait grimpé à 50%.

Le magnétoscope en tant que produit grand public aura duré environ 25 ans, mais ses jours sont comptés. En novembre 2004, la chaîne de distribution Dixons (l'équivalent anglais de Darty) a annoncé qu'il arrêtait la commercialisation des magnétoscopes à cause du succès des lecteurs/enregistreurs de DVD.

Pour un voyage aux origines du magnétoscope, et pour le fun, visitez "Total Rewind", le musée virtuel du magnétoscope : http://www.totalrewind.org.

Alain Oddoz, notre ami

On sent en général la faiblesse de la conviction à l'aggressivité de ceux qui la défendent. Ainsi donc, le ministre Devedjian est monté au crénau pour défendre les éditeurs de musique et nous dire que "le tout gratuit est une illusion." et d'annoncer que les poursuites... se poursuivront.  Premier sur la liste, Alain Oddoz, 28 ans, prof de lettres, condamné -tenez-vous bien- à une amende de 3.000 euros avec sursis par le tribunal correctionnel de Pontoise, ainsi que 10.000 euros de dommages et intérêts, environ 2.400 euros de frais de procédure, sans compter le financement de la publication de la décision dans deux journaux. Il paraît que les chinois font aussi payer à la famille les balles utilisées pour fusiller les condamnés à mort.

Rassurons-nous: il est bon qu'un ministre vole au secours des profits d'une industrie lorsque ceux-ci sont menacés; après tout c'est l'habitude en France. Mais c'est plus ennuyeux lorsque cette industrie a vécu durant des dizaines d'années dans une situation de monopole, maintenant le prix de ses produits à des niveaux absurdes, et se retrouvant tout abasourdie lorsqu'elle découvre que, bizarrement, ses fidèles clients sont partis à la première occasion fournie par la technologie d'échapper à ce monopole. Car c'est bien de l'éclatement d'un petit univers bien fermé et bien contrôlé entre amis qu'il s'agit, et que le ministre défend désespérèment. Cet univers fermé où la "bande passante", c'est à dire la radio et la télévision, ainsi que les moyens technique pour réaliser des disques, était très limitée, ce qui imposait nécessairement de choisir ce que les français auraient le droit d'écouter. Ce fut donc la grande époque de Maritie et Gilbert Carpentier contrôlant la télé. Compte-tenu des contraintes technologiques, l'existence des maisons de disques était justifiée: elle sélectionnaient les artistes à qui une chance était offerte de réussir, leur offrait l'infrastructure nécessaire et en assuraient la promotion. C'était donc un système d'offre, dans lequel les français ne pouvaient guère prendre que parmi ce qu'on leur offrait. Bien sûr, pas de chance pour celui qui n'était pas sélectionné par le "système". Il lui restait les concerts underground et les salles de MJC. Le système était arbitraire et injuste, mais il était techniquement nécessaire.

Tout ça est terminé maintenant. N'importe quel artiste peut créer un CD de ses oeuvres avec du matériel à moins de 1.000 euros et le diffuser immédiatement sur le Net, où des fans pourront le découvrir à des milliers de kilomètres de là. Plus besoin de budget monstrueux. Plus besoin de sélection, le contrôle est passé du côté de la demande. La "bande passante" n'étant plus limitée, la fonction de sélection dévolue aux éditeurs de musique n'est plus justifiée. En bref, un éditeur de musique ne sert plus à rien aujourd'hui. C'est peut-être cela qui est insupportable à certains.

Certains l'ont compris et militent pour une adaptation des règles du jeu. Alors qu'Alain Oddoz était condamné, plusieurs grands artistes lancaient le 3 février dans le Nouvel Obs un appel intitulé "Libérez la musique", réclamant l'arrêt des poursuites contre les internautes téléchargeant illégalement de la musique. "Comme huit millions de Français au moins, nous avons nous aussi téléchargé un jour de la musique en ligne et sommes donc des délinquants en puissance. Nous demandons l'arrêt de ces poursuites absurdes", écrivent-ils. Mince alors: si les artistes, dont les éditeurs de musique s'évertuent à nous faire croirent qu'il défendent les intérêts, demandent eux aussi l'arrêt des poursuites, n'est-ce pas là le signe d'un problème? Mais le Ministre leur a rapidement opposé une fin de non recevoir. C'est qu'il faut comprendre que le Ministre est là pour aider les éditeurs, pas les artistes, et que les intérêts des uns ne sont pas forcément ceux des autres, contrairement à ce que les éditeurs veulent nous faire croire. Ce que les éditeurs souhaitent, en fait, chacun l'aura compris, c'est maintenir leur existence alors que plus rien ne la justifie, et continuer à prélever leur dîme sur la création musicale. Comment justifier encore aujourd'hui, à l'heure d'Internet et des graveurs de CD à 30 euros, que l'éditeur reçoive 95% du prix d'un CD vendu au public, et n'en reverse que 5% à l'artiste? Comment justifier les millions dépensés pour promouvoir tel ou tel artiste, alors que les moyens existent aujourd'hui pour que chacun découvre les artistes qu'il souhaite? Supprimez la promo, qui ne sert qu'à tenter de nous imposer des artistes que nous n'aurions pas choisi sinon, et une raison supplémentaire d'avoir des éditeurs, tombe.

Et qu'espérent les éditeurs? Que le téléchargement va cesser dès que le gendarme montrera le bout du nez? Ce serait une première dans l'histoire de l'humanité. Non seulement l'échange ne cessera pas, mais les condamnations lui donneront un sens militant, si ce n'est déjà le cas. C'est toujours le privilège de la bêtise que de se dépêcher de créer des martyrs pour alimenter le combat de ses adversaires. Parlez cinq minutes avec un ado et essayez de lui dire que "pirater" c'est mal, et il vous répondra immédiatement que ce n'est pas mal puisque les éditeurs s'en mettent de toutes façons plein les poches.

L'histoire de l'innovation est remplie d'exemples d'entreprises n'ayant pas admis un changement brutal des fondements même de leur commerce et de leur succès. Le fondement du commerce des éditeurs était la rareté de la bande passante. Celle-ci devenu abondante, les fondements s'effondrent.
On ne peut certainement pas reprocher à une industrie d'essayer de survivre par tous les moyens lorsque les conditions changent et la mettent en danger. En ce sens, la réaction des éditeurs est compréhensible, elle est même classique. Mais on peut leur reprocher de faire une erreur d'analyse et de se tromper de combat. Dans les années 70, IBM avait combattu bec et ongles le gouvernement américain qui l'accusait de monopole, employant tellement d'avocats qu'à la fin, l'entreprise passait plus de temps à faire du droit qu'à faire son métier. Résultat: dix ans plus tard, l'entreprise était au bord du gouffre.

Ou bien les éditeurs acceptent que plus rien ne sera jamais comme avant, et il est encore temps pour eux de redéfinir leur rôle dans la chaîne de création et de distribution musicale -en tous cas d'essayer-, ou bien ils enfoncent la tête un peu plus dans le sable, et cette chaîne explosera et se recomposera ailleurs sans eux., comme elle a commencé à le faire.

AT&T, une icône américaine qui a vu venir sa fin

Ainsi, c'est terminé ; une icône américaine est tombée. AT&T, la filiale plus que centenaire de Bell Telephone, création de Graham Bell, a été vendue à SBC Communications. Ca reste une histoire de famille, puisque SBC Communications était au milieu des années 80 la plus petite des sept "baby bells", les sociétés nées dans la foulée de dislocation d'AT&T par le régulateur. Mais quelle histoire !

AT&T a introduit de nombreuses innovations, et pas des moindres : la première radio commerciale (1922), la première transmission télévisuelle (1927), le premier téléphone portable (1947 !), le premier transistor (1947), le premier satellite de communications (1962). AT&T était un géant du paysage économique : un million d'employés au début des années 80 et il n'y a pas si longtemps une valeur boursière de $180 milliards (1999).

Les derniers chiffres étaient beaucoup plus modestes : 60000 employés et une valeur boursière de $16 milliards. Bien sur, on peut attribuer tout cela au jugement antitrust du Département de la Justice contre AT&T en 1982, qui fut suivi par la dislocation de 1984 ; sept "baby bells" pour les services téléphoniques régionaux et AT&T limitée aux seules liaisons longue-distance.

Mais la fin de l'icône AT&T est sans doute plus la conséquence de l'incapacité à s'adapter aux ruptures que de pures considérations réglementaires, et de ce point de vue, AT&T a été le lieu d'une expérience assez inhabituelle : le groupe ODD (étrange).

ODD signifiait "Opportunity Discovery Department" et ce groupe était la création de huit chercheurs issus des fameux Laboratoires Bell, à Murray Hill dans le New Jersey. Ils étaient parfaitement conscients des ruptures qui à l'évidence menaçaient la position stratégique d'AT&T, et ils voulaient que ces sujets déclenchent une discussion sur la stratégie du groupe. Pour aggraver la situation, la stratégie d'AT&T à l'époque était totalement focalisée sur des cibles marketing incrémentales : l'extrapolation des courbes des années précédentes (heureusement, plus aucune entreprise ne fonctionne de cette façon de nos jours...;-). Mais les membres du groupe ODD prirent conscience que le futur d'AT&T ne ressemblerait pas toujours au passé, et ils décidèrent de partager ce qu'ils voyaient, en utilisant leur propre vocabulaire.

Parmi les concepts qu'ils créerent, il y avait le "train de marchandises" ; une rupture suffisante pour aplatir une société comme une crèpe à moins d'un changement de stratégie. Les membres du groupe ODD trouvaient que le concept s'appliquait particulièrement au prix des appels longue-distance ; de près de $100 la minute en 1915, ce prix était tombé à $10 en 1945, $1 en 1970 et 10 cents en 1996. Un cas d'école de prédictabilité en matière de rupture économique ! AT&T a disparu, mais les trains de marchandise existent toujours (vous avez parlé dernièrement du Peer-to-Peer avec un major musical ?...)

Un autre concept frappant était la "bombe quantitative". L'exemple favori des membres du groupe ODD était : "AT&T avait mis 75 ans pour acquérir 50 millions de clients; AOL a mis 2,5 ans pour acquérir 50 millions de chat-users".

La vie des membres du groupe ODD n'était pas simple. Ils voulaient sauver leur société, mais AT&T n'aimait pas trop ce qu'ils avaient à dire. Cela devint particulièrement évident lorsqu'en août 1997, un journaliste peu scupuleux publia dans Computer Telephony un mémo interne rédigé par l'un des ODDsters (David Isenberg) . Le mémo s'appellait "La montée en puissance du réseau stupide" et il avait pour objectif d'attirer l'attention du management d'AT&T sur le mécanisme suivant : le secteur des télécommunications passait de l'époque du "réseau intelligent avec des terminaux stupides" (les réseaux des opérateurs traditionnels et les téléphones) à celle du "réseau stupides avec des terminaux intelligents" (le réseau internet et les PC). En voici un extrait : "Une forme rudimentaire du réseau stupide – internet – existe déjà. Les opérateurs téléphoniques commencent à s'en rendre compte. Craignant l'érosion de leur contrôle, et plus important encore, de leurs revenus, ils ont été rapides pour demander l'interdiction de la téléphonie sur internet, par le jeu de la mise en place de taxes fédérales sur l'accès internet, et lents à proposer un accès internet haut-débit largement disponible et tarifé de façon raisonnable. Pour contrer la menace du réseau stupide, les opérateurs téléphoniques essayent maintenant d'accélérer le développement des services du réseau intelligent, à l'image des transporteurs de la marine marchande à voile qui répondirent à la menace de la marine marchande à vapeur dans la seconde moitié du XIXème en faisant construire des voiliers plus rapides… Les opérateurs téléphoniques devraient cannibaliser leurs propres produits".

David Isenberg dut quitter AT&T avant la fin de l'année 1997. En juillet 1998, le groupe ODD disparut. Un autre exemple parfait de la facilité avec laquelle on peut voir les ruptures, mais de la difficulté pour les sociétés à réagir de manière appropriée.

L'histoire détaillée du groupe ODD a été consignée par un des ex-membres (Amy Muller) et Liisa Välikangas (de Strategos). Elle peut être lue sur : http://www.strategos.com/articles/ODD_StrategyCreation.PDF

Pourquoi FireFox n'a aucune chance

Risquons nous à faire un pronostic, ce n'est pas si courant en management, et encore moins dans le domaine de l'innovation, où 99% du travail porte sur des analyses a posteriori. On a beaucoup parlé ces derniers temps du phénomène FireFox, le navigateur Open Source.Basé sur l'organisation Mozilla, qui est renée de ses cendres récemment; FireFox se pose en challenger direct de Mirosoft Internet Explorer, qui détenait, avant l'attaque, plus de 97% de "parts de marché".
Il n'y a pas, objectivement, de raison d'abandonner Explorer pour Firefox. Bien sûr, on vous dira que FireFox est plus rapide, qu'il est plus agréable d'emploi avec quelques fonctions ergonomiques bien conçues, et, cerise sur le gâteau, qui fait beaucoup vendre en ces temps de terrorisme, qu'il est plus résistant aux virus et autres attaques malignes. Mais ces avantages sont bien tenus. Pour utiliser FireFox depuis plusieurs semaines, je ne vois pas grande différence avec Explorer, si ce n'est que plusieurs sites importants ne fonctionnent pas avec, ce qui est agaçant. Je me risque à prévoir l'échec de FireFox à remettre en question la domination écrasante de Explorer.

En fait, FireFox est ce que Clayton Christensen, notre gourou innovation, appelerait une innovation incrémentale par rapport à Explorer. Il ne change pas fondamentalement les choses, il se contente d'améliorer - et bien modestement - quelques faiblesses d'Explorer. En fait, on pourrait dire que le seul avantage de FireFox est de n'être pas Explorer. C'est dire si son adoption relève plus de la démarche militante contre Microsoft que d'un choix rationnel pour un produit supérieur.
Et c'est là qu'est le danger. Car non seulement les démarches militantes allant à l'encontre d'un choix rationnel sont fragiles, mais encore Christensen nous apprend qu'attaquer une entreprise dominante avec une innovation incrémentale est voué à l'échec. Dans son livre "Innovator's dilemma", Christensen indique en effet que les innovations incrémentales favorisent toujours les leaders en place, et qu'au contraire, seule une innovation de rupture les fragilise. Ceci suggère donc que FireFox n'a aucune chance. Bien sûr, chaque demi pourcent de part de marché gagnée fait l'objet de commentaires triomphants dans la presse, les adeptes de l'Open Source et ennemis de tous poils du géant de Redmond exultent. Mais Explorer possède toujours plus de 92% du-dit marché, restons réalistes.
Que va-t-il se passer? Pris en flagrant délit d'endormissement - Explorer n'a pas vraiment été amélioré depuis plusieurs années - Microsoft va réagir de manière totalement prédictible: la prochaine version 7 sera un festival d'innovations ergonomiques et sécuritaires, à côté de laquelle FireFox fera l'effet d'un vieux poste à galène, et se fera fort de supprimer toute raison rationnelle de basculer vers FireFox. Restera la foi militante, dont on sait certes qu'elle peut déplacer des montagnes, et quelques niches (Linux, Apple) dont le seul objet sera de permettre à Bill Gates de clamer qu'il n'a pas de monopole. La part de marché d'Explorer cessera de baisser, remontera de 92% à 95%, les lignes de front se stabiliseront ainsi, et la messe sera dite.

Ca ne fait peut-être pas plaisir, mais, comme le dit Jim Collins, il faut regarder la réalité en face: ce n'est pas avec FireFox que Microsoft sera fragilisé. Mettons-nous ça en tête!
A suivre, j'ai hâte de voir les résultats.

Google: un innovateur en danger?

Plus une semaine sans un article à la gloire de Google; l'enfant chéri de la nouvelle nouvelle économie, celui qui a survécu. Dans un post précédent, nous indiquions le danger que Google représente pour Microsoft avec son système de mail "nouvelle génération". En fait, Google, c'est maintenant bien plus qu'un moteur de recherche hors pair et un service de mail remarquablement bien conçu. Google, c'est en fait un "système Web", c'est à dire un ensemble de services conçus pour fonctionner ensemble et tirer parti les uns des autres.

C'est dans la constitution de ce système que réside la force de Google, pas réellement dans les qualités individuelles, pourtant réelles, de chacun des éléments de ce système. Prenons quelques exemples. Sur la base du succès de son moteur de recherche, Google a développé Adwords, un service de publicité payante qui fonctionne de la manière suivante: l'annonceur s'inscrit gratuitement au service, rédige son annonce et définit les mots clés qui doivent entraîner l'affichage de celle-ci. Lorsque l'utilisateur fait une recherche à partir de ce mot-clé, l'annonce s'affiche sur la droite. Si l'utilisateur clique dessus, l'annonceur paye Google. Il s'agit d'un système remarquablement efficace, et très bon marché pour générer des contacts. Mais il s'agit surtout d'un exemple type de synergie entre deux services de Google. Le système fonctionne en sens inverse comme régie publicitaire: vous publiez un site Web, vous pouvez allouer un espace à Google pour qu'il y affiche ses publicités, qui sont naturellement choisies pour être pertinentes en fonction du contenu de votre site, tel qu'analysé par le moteur de recherche. Chaque fois qu'un de vos visiteurs clique sur l'une d'entre-elles, Google vous verse une commission.
Le "système Web" de Google est donc très puissant, et de nouveaux services viennent s'y ajouter régulièrement, soulignant le génie incontestable de la firme et sa compréhension du Web.
Est-ce que, pour autant, Google bâtit une position solide sur le Web? On peut en douter. On l'a vu, la force de la société réside dans l'interconnexion de ses services, mais elle repose avant tout sur le leadership de son moteur de recherche, qui sert à la fois de produit d'appel et de base technologique. Or ce leadership est désormais contesté par ses concurrents, au premier rang desquels Yahoo, et... Microsoft. Un temps dépassés par la tornade Google (au point que Bill Gates déclarait en janvier 2004 à Davos que Google leur avait "botté le cul"), ils ont depuis réagi en introduisant de nouveaux moteurs de recherche qui marquent un progrès notable par rapport à leurs versions antérieures. Résultat, même si Google reste clairement meilleur, l'écart se réduit. Or Google a absolument besoin de maintenir cet écart, car il n'y a aucun switching cost pour un moteur de recherche: de même que nous avons tous oublié Alta Vista pour Google en quelques instants, et sans un regret, nous pourrons faire de même avec Google pour MSN Search par exemple. Le jour où cela se produit, le système Web de Google sera en grand danger: aujourd'hui, en raison de sa position dominante, Google est le point de passage obligé pour une publicité Internet. Si demain, il ne représente plus qu'un moteur parmi d'autres, nous repasserons dans un système fragmenté qui amoindrira considérablement son intérêt.
Le système Google est brillant, mais il ne repose donc pas sur un avantage durable "à la MS-DOS", sauf si l'on considère que le verrouillage de l'utilisateur est obtenu par une addition de petits verrouillages, au niveau de chaque service. On comprend dès lors la frénésie de nouveaux services lançés par Google, compensant l'absence de possibilité d'un verrouillage "statique", par un verrouillage dynamique, une perpétuelle fuite en avant.

Les bons candidats pour blesser un groupe avec $64 milliards de cash ? Une start-up et un mort vivant...

Le géant avec un trésor de guerre de $ 64,4 milliards de dollars (au 30 septembre 2004, mais il faut ajouter environ $1 milliard tous les mois...), il n'y en a qu'un, c'est évidemment Microsoft.

La nature des outsiders est plus inattendue...

Il y a six ans, Google était une idée qui germait dans la tête de deux étudiants en PhD à Stanford. Six ans, c'est jeune comparé à l'age maintenant respectable de Microsoft : 29 ans. Je ne parlerai pas de la bataille bien connue qui oppose maintenant les deux concurrents sur le terrain des moteurs de recherche, dans laquelle Google occupe la position de leader ; 60% du trafic consécutif à une recherche internet provient de Google (MSN 7%). Le sujet sur lequel Google  va faire souffrir une fois de plus Microsoft est celui du mail. GoogleMail (Gmail pour les intimes) se répand actuellement à une vitesse stupéfiante, par le jeu d'une soit-disant version Beta réservée à quelques "invités" (en fait une politique marketing délibérée de création de la rareté ; une politique beaucoup plus efficace que l'ouverture publique...). Mais GMail, ça n'est pas juste une histoire de marketing, c'est une conception du produit qui a été revisitée sans complexes : un Go de stockage gratuit, des mails regroupés en "conversation", un système d'étiquettes qui rend obsolète le concept de dossiers... Voilà qui rappelle les débuts de Google moteur de recherche ; si les résultats se reproduisent, le trésor de guerre de Microsoft ne sera pas d'un grand secours pour empêcher un raz-de-marée de GMail.

L'autre outsider n'est même pas une société, c'est une fondation à but non lucratif immatriculée en Californie : The Mozilla Foundation. En fait un groupe de développeurs issus de l'aventure Netscape. Dans l'univers impitoyable du business, un mort-vivant... Leur navigateur Firefox a attiré pour l'instant 10 millions d'utilisateurs, mais quand on voit le produit, on comprend qu'ils ne s'arrêteront pas là. Des fonctionnalités enrichies, créatives, en clair le potentiel pour se substituer à Internet Explorer.

En 1998, Google n'existait pas ; Yahoo ou Alta Vista étaient des grands noms de la recherche d'informations sur internet. En apportant une innovation majeure (la technologie page rank), Google a renversé l'ordre établi en quelques années. L'histoire n'est pas terminée ; les deux outsiders de Californie pourraient bien réserver quelques moments désagréables au géant de Redmond.

Le viaduc de Millau : derrière l'exploit, un festival d'innovations

La technique des ponts haubannés remonte au XVIIIème siècle. Mais différents incidents, notamment des ruptures consécutives à des oscillations déclenchées par le vent, ont mis cette approche en quarantaine jusque vers les années 1960. A revoir à ce sujet : le film de l'effondrement du Tahoma Bridge aux Etats-Unis (1940). Quelques images disponibles sur http://www.thefilmvault.com/disasters/tahoma_bridge.html.

Le viaduc de Millau a beaucoup été mis en avant pour différents records. La hauteur de ses piles tout d'abord ; la pile 3 avec 221m et la pile 2 avec 245m (343m avec le pylone supportant les haubans) pulvérisent évidemment le précédent record pour la catégorie (180 m). La portée entre piles ensuite ; avec 340m, le record précédent (140m) pour un pont métallique semble bien court. Mais l'intérêt de l'ouvrage est ailleurs, dans les nombreuses innovations qui ont été mises en oeuvre pour ce chantier hors du commun.

La plus importante d'entre elles est la conduite simultanée du chantier des pylones en béton d'une part, et de la fabrication puis de l'assemblage des caissons métalliques du tablier d'autre part. Un responsable d'Eiffage estimait hier que cette innovation avait permis de mener à bien le projet avec un délai inférieur de 15 mois par rapport à une approche traditionnelle.

Pour éviter la réédition d'un accident de type "Tahoma Bridge", tous les ponts suspendus doivent subir des tests d'aérodynamique. Le viaduc de Millau n'a pas échappé à la règle, mais Météo France a innové en mettant au point une "veine hydrolique", une maquette au 1/3000è de la vallée et du pont en construction, dans laquelle on fait circuler de l'eau et de minuscules billes pour repérer la trajectoire des vents. Une première en France.

Dernier exemple ; l'utilisation d'un outil de positionnement GPS avec une précision au ... millimètre. Résultat ; avec seulement deux géométres pour un chantier de 500 personnes, l'ouvrage est resté dans la marge d'erreur fixée à ... 5 millimètres !

Autant d'innovations invisibles pour le futur usager de ce tronçon d'autoroute, mais qui auront permis à Eiffage de réaliser ce projet dans les temps (39 mois pour 40 prévus), et dans le budget (399,5 millions d'Euros pour 400 budgétés).

StarAcademy, ou la rupture dans le monde du spectacle

Warhol l'avait bien prédit: à l'avenir (c'est à dire maintenant), chacun aura droit à quelques minutes de célébrité à la télévision. Etant chez des amis samedi soir, et ceux-ci ayant eu la (déplorable) idée d'allumer la télévision, je fus donc contraint de regarder StarAc du coin de l'oeil. A quelque chose malheur est bon car je me suis fait la réflexion suivante, outre le fait qu'il fallait peut-être que je choisisse mieux mes amis: StarAc est une innovation de rupture de la télévision face au modèle dominant des artistes "professionnels".

Le monde du spectacle est basé sur le mécanisme suivant: un artiste démarre au bas de l'échelle, et à force de travail développe son image de marque et son public, qui devient une rente qui rapporte énormément. Nous avons donc un marché occupé par des artistes établis qui contrôlent le marché du spectacle, ce qui leur permet d'exiger des tarifs astronomiques. D'où StarAc: l'idée est de fabriquer une star à pas cher en quelques semaines pour opérer une rupture radicale. Du coup, l'antenne est occupée par ces stars non payées, la concurrence est aiguisée avec les "vrais" professionnels. Ceux-ci, bien sûr, ont beau jeu d'expliquer que les starAc ne savent pas chanter, qu'ils partiront comme ils sont venus. Réaction typique de leader confronté à une rupture. Les fabricants de mainframes considéraient aussi que les PC étaient des jouets. La nouvelle star occupera l'antenne quelques mois, rendant folles les jeunes filles, puis disparaîtra dans les oubliettes de l'histoire, remplacée par une nouvelle star montante. Le fait que ces stars chantent horriblement mal (le petit minou nous a massacré un Brel l'autre soir que c'en était pénible) n'est pas un accident, mais une condition indispensable au côté jetable de l'artiste. Si par malheur il avait du talent, il risquerait de faire une carrière autonome et de rejoindre les professionnels, établissant le rapport de force même que les chaînes de télévision cherchent à briser. La rupture, c'est donc que la domination du marché du spectacle est en train de passer des artistes (producteurs) aux chaînes de télévision (distributeurs) qui créent leur marque blanche. Come quoi les ruptures ne sont pas toutes technologiques...

La résistance des organisations à l'innovation : l'histoire du Lieutenant Sims

A la fin du XIXème siècle, la précision des tirs de la marine américaine était encore approximative : une étude de l'époque indiquait que seuls 121 tirs sur 9500 atteignaient leur cible ! En 1900, le lieutenant américain William S. Sims, rencontra l'Amiral anglais Percy Scott à l'occasion d'une affectation en Chine. Ce dernier avait mis au point un nouveau système de visée qui compensait le roulis des bâtiments et avait la capacité de multiplier par 30 la précision des tirs.
Sims accumula des données sur le nouveau système de visée pour conforter son opinion et, légitimement enthousiasmé par les performances qu'il découvrait, commença à envoyer des notes au Bureau des Ordonnances de la Marine Américaine (le département R&D de la Marine), à Washington. Il se produisit exactement le contraire de ce qu'il escomptait: il ne reçut aucune réponse...

Au lieu de se décourager, Sims commença à diffuser plus largement à diffuser ses notes sur le nouveau système de visée, jusqu'à acquérir un statut d'empêcheur de tourner en rond. A partir d'un certain stade, l'état-major de la Marine ne put plus l'ignorer ; le bureau des Ordonnances prépara donc un rapport qui expliquait:
1. que la Marine américaine avait les tirs les plus précis du monde et que ce niveau de précision avait grandement contribué au succès des forces américaines dans leur conflit avec l'Espagne,
2. que le nouveau système ne pouvait pas permettre d'obtenir une amélioration des performances dans les proportions décrites par Sims,
3. qu'une amélioration des performances ne devait pas être recherchée du côté de la technologie, mais plutôt du côté de la formation et de l'entraînement des tireurs.

Le lieutenant Sims, qui n'avait plus rien à perdre, commit alors l'impensable ; il fit une synthèse de tous ses rapports et l'envoya directement au Président des Etats-Unis en personne, Théodore Roosevelt. Celui-ci, ancien Secrétaire d'Etat de la Marine, lut le rapport, et au mépris de tous les usages, fit venir Sims à Washington en 1902 avec comme mission …de faire évoluer les dispositifs de visée de la marine américaine !

Les Lieutenants Sims en entreprise ne finissent malheureusement pas tous leurs carrière de cette façon.

Innovation - Nokia style

Comment Nokia est-il devenu le leader de la téléphonie mobile dans les années 90 ? Rien ne prédisposait une entreprise finlandaise, un ancien groupe minier et forestier de surcroit, à occuper cette position. Nokia ne découvrait pas totalement le secteur ; il fabriquait des équipement radiotéléphoniques depuis les années 60. Ce qui a déclenché son formidable succès dans le grand public est venu par contre d'une rencontre avec le consultant Gary Hamel. Pour booster la créativité du constructeur finlandais, celui-ci proposa d'envoyer des équipes d'ingénieurs et de cadres de Nokia, dans trois endroits assez particuliers de la planète : Venice Beach en Californie, King's Road à Londres, et le quartier des nightclubs à Tokyo (pour le plus grand bonheur des intéressés, qu'on imagine plus habitués au cercle polaire...). L'étincelle créative n'est pas toujours cachée dans un rapport de 250 pages du Gartner Group, ou dans une série de réunions interminables de groupes de travail internes ... ; il vaut mieux parfois aller se glisser dans la peau de ses clients, dans des endroits un peu lointains, et elle est sous vos yeux. C'est à la suite de ces "expéditions", notamment en regardant évoluer les skaters de Venice Beach, que Nokia comprit que les mobiles avaient dépassé leur statut utilitaire d'outil de communication pour devenir des accessoires de mode.

Kodak, un raté de l'innovation?

On a coutume de nos jours de moquer la reconversion ratée de Kodak, qui aurait raté la révolution numérique, arc-boutée sur son activité photo argentique traditionnelle. La réalité est plus nuancée. Kodak est en fait un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. En 1992, pour un de mes projets clients de l'époque, nous avions acheté un appareil photo numérique. C'était un Kodak, le DCS200, et il coûtait 220KF (oui, environ 50K Euros aujourd'hui). On ne peut pas dire que Kodak ignorait la révolution numérique. Les cruelles fermetures d'usines auxquelles Kodal procède actuellement ne sont en fait que l'aboutissement d'un cycle de transformation du business de la société de chimiste en électronicien. Que Kodak ait été victime du dilemme de l'innovateur décrit par Christensen est indéniable: ils ont d'abord essayé de forcer le numérique dans le moule traditionel avec le pathétique APS, mais ça ne les a pas empêché d'avancer pour, au final, finir pas trop mal dans le peloton des fabricants d'appareils numériques. Le dilemme initial, toutefois, leur a coûté, peut-être pour toujours, leur place de leader.