Innovation Tribune

Faut-il sauver les grandes écoles?

Ah voilà un livre qui ne va pas manquer de faire du bruit. Son sous-titre: "De la culture de la sélection à la culture de l'innovation". Là ça nous intéresse.

Voici l'argument du livre: Véritables machines à sélection, les grandes écoles constituent d'efficaces cabinets de recrutement pour le CAC 40, sans être pour autant les moteurs de l'économie d'innovation qu'elles pourraient et devraient être, compte tenu de leurs liens privilégiés avec les entreprises. Leur bonne santé apparente est trompeuse et leur degré de fermeture sociologique insupportable.
Loin de pouvoir rivaliser avec les grandes universités scientifiques et technologiques étrangères - foyers de l'économie de la connaissance et fers de lance de la compétitivité de leurs pays -, les écoles d'ingénieurs sont beaucoup trop petites, fermées et franco-françaises.
La France prend un retard considérable alors que les solutions sont connues : regrouper les écoles en ensembles de taille internationale ; intensifier les liens avec les universités ; accroître la diversité sociale et culturelle ; internationaliser vigoureusement.

Pierre Veltz a été directeur de l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et président de ParisTech, qui regroupe dix écoles d'ingénieurs parmi les plus prestigieuses. Il enseigne à l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et à Sciences Po Paris. Plus d'infos: http://www.veltz.fr.

The Growth Gamble, une pierre dans le jardin de l'innovation

On vous l'a dit et répété, seule l'innovation permet à l'entreprise de croître sur le long terme; l'innovation est donc cruciale pour l'entreprise, sa seule chance pour lutter contre la concurrence des pays émergents. Tous le monde est d'accord là-dessus. Tout le monde, sauf Campbell et Park, deux professeurs à Ashridge Business School, et auteurs de The Growth Gamble - When leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures. paru en 2005. Leur constat initial est le suivant: la plupart des entreprises qui lancent des initiatives fortes de croissance sous la forme de grand projet échouent en général. Les auteurs donnent deux exemples parmi tant: McDonald's et Intel. Le cas Intel est particulièrement intéressant car il est l'objet des travaux de Robert Burgelman, dont nous avons déjà parlé sur ce blog. Intel a mis en place un système d'intrapreneuriat permettant à chaque employé de développer des idées qu'il peut avoir. Selon Burgelman, seule cette approche permet l'innovation et donc la découverte de nouveaux marchés. Oui, sauf que Intel a régulièrement échoué dans ses initiatives et n'a jamais réussi à sortir de son coeur de métier qui est le microprocesseur.
Campbell et Park sont d'accord avec Christensen pour dire que l'innovation radicale est source de croissance durable, mais ils contestent la portée de l'énoncé par deux arguments: d'une part, les innovations radicales qui changent les industries n'arrivent pas si souvent que ça. Peut-on dès lors structurer une entreprise pour un raz de marée qui n'arrivera probablement jamais? Mieux vaut, selon eux, bien exécuter l'innovation incrémentale et explorer les pistes de croissance autour de son coeur de métier. D'autre part, se lancer dans une innovation radicale est très dangereux pour l'entreprise, qui sort de son terrain connu. L'attractivité d'une opportunité n'existe donc pas en elle-même, mais toujours en relation avec l'entreprise qui décide de l'exploiter.
Sur cette base, les auteurs proposent un outil intéressant permettant d'évaluer les nouvelles opportunités, notamment sur la base de l'adéquation avec le l'activité actuelle.

La critique de la littérature sur l'innovation est intéressante et les auteurs n'ont pas forcément tort lorsqu'ils expliquent que la révolution ne peut pas être faite tous les jours ni surtout par tout le monde. Il n'en demeure pas moins vrai qu'une entreprise qui ignore cette dimension le fait à ses risques et périls, et les bouleversements ont plutôt tendance à apparaître plus que moins fréquemment. On reprochera aux auteurs notamment une conception passive de l'opportunité: une opportunité, selon eux, c'est quelque chose qui existe 'comme ça', et que l'entreprise peut évaluer. Mais la littérature sur l'entrepreneuriat a précisément montré que c'est beaucoup plus compliqué que ça: une opportunité se construit au moins autant qu'elle se découvre. Pour cela, il faut bien entreprendre des démarches d'innovation, risquées et parfois qui se terminent mal, celles-là mêmes que Campbell et Park déconseillent. Au final, leur prudence quant au 'tout innovation' et en particulier sur les extrêmes de type 'chaos créatif' à la Gary Hamel est bienvenue, mais leur critique de l'importance de l'innovation est néfaste.
A noter, pour les chercheurs, une annexe très intéressante où les auteurs comparent leur travail à celui de plusieurs auteurs dans le domaine des stratégies de croissance.

Une brève histoire de l'avenir, Jacques Attali

Voilà un livre que l'on s'apprêtait à lire avec gourmandise: Attali essayant d'imaginer l'avenir à partir de la connaissance encyclopédique qu'il a du passé et du présent. Comme il le dit lui-même, l'exercice est difficile. Nombreux s'y sont essayés, sans succès et parfois avec ridicule. L'ouvrage commence par une magistrale histoire du monde en 40 pages - on n'en attendait pas moins de l'auteur. Attali estime que l'histoire a été structurée par 8 grands pôles qui chacun ont correspondu à une grande innovation. Bruges, Venise, Anvers,  Gênes, Amsterdam, Londres, Boston, New-York et aujourd'hui Los Angeles. Selon lui, de siècle en siècle, l'humanité impose la primauté de la liberté individuelle sur toute autre valeur. Autrement dit,  l'histoire humaine est celle de l'émergence de la personne comme sujet de droit, autorisée à penser et à maîtriser son destin, libre de toute contrainte. L'histoire tend vers l'émergence ce qu'il appelle une démocratie de marché, modèle universel. Sur la base de cette analyse, Attali se lance dans une prédiction de l'avenir.

Et très vite, l'intérêt initial alimenté par la culture et la largeur de vue de l'auteur fait place à la déception. En synthèse, sur la base de l'effondrement des structures nationales et étatiques minées par la démocratie de marché triomphante, Attali prévoit l'émergence d'un hyper-empire qui pourra donner lieur soit à une guerre, soit à une hyperdémocratie. S'ensuivent près de 200 pages de prédictions assez précises, prudemment agrémentées toutefois de "ou peut-être l'inverse". Les prédictions, en elles-mêmes, ne sont pa particulièrement intéressantes. Elles permettent cependant un bon balayage de tous les thèmes d'actualité: nomadisme, émergence d'une classe a-nationale, privatisation croissante des services, affaiblissement de l'empire américain, difficulté de l'Europe à émerger, crises écologiques à venir, etc. Attali n'a rien oublié.

La déception vient de trois raisons. Premièrement, et dans la grande tradition Attali, la culture et la vision trahissent (nécessairement dira-t-on) un manque de profondeur; les prévisions sont fréquemment égrenées sur la base d'approximations. Une par exemple: l'auteur situe bizarrement le huitième coeur à Los Angeles, source de la révolution électronique. Or c'est plutôt à San Francisco qu'il se situe. En outre, Attali écrit: "Certaines entreprises de logiciels deviennent parmi les premières du monde: Microsoft, AOL, Oracle, Google, toutes californiennes" (p.141). Oui, sauf que Microsoft a été créée à Albuquerque, Nouveau Mexique en 1975 avant de déménager à Redmond, dans l'état de Washington. Quant à AOL, difficile de faire moins californienne: elle a été créée en... Virginie, à l'autre bout des Etats-Unis. Quand on connaît la dureté de sa réaction face à un journaliste qui l'avait interrogé sur un paragraphe de son livre en faisant un contresens, on aimerait qu'il applique son exigence de précision sur son propre travail.

Deuxièmement, Attali emploie pour imaginer son avenir une bonne vieille méthode: l'extrapolation. Il prend une tendance, la pousse jusqu'à son terme et hop, voilà l'avenir. Le problème, comme l'ont noté nombre d'auteurs, est que l'extrapolation fonctionne bien pour prévoir l'avenir à condition qu'il n'y ait pas de bouleversement. En clair, rien dans le travail d'Attali ne permet d'anticiper des ruptures.

Troisièmement, cette extrapolation repose sur une hypothèse, celle de l'existence de lois de l'histoire immuables, qui permettent donc de prévoir l'avenir. C'est sans doute ici que l'auteur perd son lecteur. Sans ouvrir le vieux débat sur le sens de l'histoire, il emble difficile de défendre l'existence de lois de l'histoire. Attali trahit en cela un fond marxiste inavoué - bien qu'il ait prétendu dans son livre précédent qu'il n'avait jamais été marxiste. Cela explique qu'il emploie un vocabulaire crypto-marxiste en parlant beaucoup des "forces de l'histoire" et peu des individus. Il en ressort une vision déterministe de l'évolution du monde sur laquelle l'homme n'a pas vraiment de pouvoir: seules les forces agissent. La lecture du livre, vers la fin, devient une litanie de prédictions basées sur l'application de ce modèle exactement comme Marx avait décrit la fin du système capitaliste, avec la même logique historiciste. Au final, un livre inutile et incertain, dont la faiblesse du propos n'est malheureusement pas compensée, comme on aurait au moins pu l'espérer d'un tel auteur, par une profusion d'idées et de concepts.

Une brève histoire de l'avenir, chez Amazon.

Citizen Game

Citizen Game est l'histoire de Kalisto, startup bordelaise spécialisée dans les jeux, de sa naissance en 1990 à sa liquidation en 2002, racontée par son fondateur et dirigeant, Nicolas Gaume. Nous avions mentionné une conférence très intéressante que Nicolas avait donnée à l'Ecole des Mines dans un billet précédent. L'aventure est édifiante et mérite d'être relatée. Créée en 1990, Kalisto connaît très vite un succès fulgurant, produisant quelques best-sellers mondiaux et travaillant avec les plus grands éditeurs et acteurs de monde du jeu et du multimedia. Pour soutenir sa croissance, l'entreprise est cotée en bourse. En 2000, l'effondrement des valeurs Internet l'empêche de faire un nouvel appel au marché, alors que contrairement à ses collègues de la nouvelle économie, son modèle économique et son activité sont fondamentalement sains (produits, chiffre d'affaire, clients, réputation, etc.) Sans cet apport d'argent, la société est asphyxiée.
L'histoire de Kalisto, jusque-là conte de fées, se transforme rapidement en cauchemar où l'absurde le dispute au tragique. De héro, Gaume passe comme il le dit lui-même au stade de zéro, de tocard. La presse, qui l'avait encensé, le descend désormais en flamme (grand classique, à méditer pour les impétrants). Il y a quelque chose de tragique dans la disparition de Kalisto. Dans n'importe quel pays normalement constitué, l'entreprise aurait rapidement trouvé un investisseur pour la recapitaliser, sur la base de ses fondamentaux en bêton armé. Mais pas en France. Le livre dépeint l'amateurisme désinvolte et pétochard de la COB, les banquiers ne valent guère mieux et l'auteur reconnaît volontiers sa naïveté de novice dans un univers, la finance, qu'il découvre à marche forcée, mais toujours semble-t-il avec un temps de retard.
L'histoire de Kalisto est celle d'un gâchis absurde, d'une mort qui n'aurait pas du se produire. Le livre montre bien qu'il ne suffit pas d'avoir de superbes produits pour réussir, mais qu'il faut savoir s'entourer et que la stratégie de financement devient primordiale lorsque la croissance de l'entreprise démarre vraiment. Il montre également le manque crucial d'experts et de culture entrepreneuriale dans notre pays à l'époque (les choses se sont un peu améliorées depuis heureusement). Enfin, il montre aussi la difficulté spécifiquement française d'accepter la prise de risque: l'entrepreneur qui échoue est forcément un escroc et un salaud: Gaume fut publiquement insulté dans les médias et traîné en justice par des actionnaires, alors qu'il s'était endetté lourdement dans les derniers mois de la vie de l'entreprise pour essayer de la sauver et payer les salaires de ses employés (il a été blanchi depuis). Le livre devient franchement émouvant lorsque Gaume apprend la mort de son père au plus fort de la crise de Kalisto puis, quelques jours plus tard, de son grand-père. Un jour peut-être, l'échec honnête sera reconnu en France pour ce qu'il est, le prix à payer pour réussir à créer des entreprises, des emplois et de la richesse. Si ce livre, passionnante histoire entrepreneuriale, peut y contribuer, ce sera beaucoup.

Le livre sur Amazon: Citizen Game.

L'écoute des silences

On m'a signalé l'existence d'un livre très intéressant sur l'innovation; il s'agit de l'écoute des silences par Thierry Gaudin. Ne le cherchez pas sur Amazon ou chez votre libraire: publié en 1978, il est épuisé, et c'est fort dommage. Heureusement, l'auteur a eu la bonne idée de le mettre en accès libre sur Internet. Réflexion très riche sur l'innovation, on y trouve également des considérations sur les institutions ("Les institutions contre l'innovation"), sur la recherche scientifique, l'histoire des techniques et le contrôle social de la technologie.
Le livre en version html, word et PDF ici.
Le site perso de Thierry Gaudin, qui travaille actuellement sur la prospective, ici.

Un regard extrême d'orient sur notre vieille Europe

Appartenant à la race des français ayant rencontré le succès à l’étranger, Charles Gave (Ici Hong Kong, les français parlent aux français) était de passage à Paris la semaine dernière pour présenter son nouveau livre «C’est une Révolte ? – Non, Sire, c’est une Révolution!». Le titre, un brin provoquant, prend tout son sens quand on lit le sous-titre : « l’intelligence prend le pouvoir. »

Dressant dans le registre de l’économie politique un portrait du monde où les frontières ne sont plus étanches à la circulation accélérée de la matière grise, Charles Gave nous aide à reprendre espoir : oui, des contrées favorables aux entrepreneurs existent bien (je sais, c’est un peu cliché mais on l’avait presque oublié).

Ce qui est moins banal, c’est comment cet ouvrage nous aide à réfléchir simplement sur des sujets actuels que tant d’experts aiment à analyser avec un langage compliqué afin de satisfaire leur propre envie de paraître intelligent. On sent que ce vieux briscard de la finance qu’est Charles Gave a surtout une idée en tête : rester factuel et nous renvoyer une image du monde des affaires tel qu’il se dessine.

Implacable dans ses propos, on sent bien que l’auteur jubile à nous expliquer le rôle essentiel des acteurs financiers dans l’allocation des ressources aux entrepreneurs. Les financements vont toujours vers les meilleurs projets, et même si les mauvais investissements sont possibles (l’erreur est humaine), globalement ça marche : le cycle de l’innovation - gains de productivité – investissement s’entretient grâce à une petite poignée d’individus qui acceptent de prendre un risque (les entrepreneurs, vous l’aviez déjà compris).

Evidemment, ces règles universelles rencontrent sur la surface terrestre des agents perturbateurs : les Etats. Dans ce registre, la « sociale-démocratie » à l’européenne (épicentre : Paris, France) en prend plein pour son grade, et M. Gave en profite pour nous faire réfléchir sur les mythes sur lesquels cette idée politique généreuse s’appuie pour prendre des mesures autoritaires et souvent électoralistes. Par exemple l’illusion qu’une balance commerciale positive est une bonne chose et qu’en conséquence les importations massives un handicap. Ce sophisme, largement détourné dans notre pays pour railler la politique américaine, est dans l’ouvrage brillamment illustré avec le modèle économique de Dell : pour son marché US, Dell achète un ordinateur à un fabriquant basé à Taiwan, ce même fabricant y intégrant des logiciels Microsoft et de puces Intel (moins chers, naturellement que le prix de revente du PC fini) : il y a donc plus de dollars US que de monnaies asiatiques qui changent de mains. Mais dans ces échanges, les US vendent leurs puces et logiciels avec des marges supérieures à 80% tandis que les constructeurs asiatiques, dans un rôle d’intégrateur et de fabricant de claviers, peinent à dépasser les 5% : vendre des gains de productivité est un luxe que l’on peut se payer quand on innove. Les statistiques nationales et les manipulations publiques de ces chiffres dont les décideurs font gorges chaudes ne mesurent donc pas l’efficacité sous-jacente de ces modèles de développement sous forme de plates-formes industrielles mondiales. Innovation über alles, donc.

Vous me direz : pourquoi faire un lien entre les problèmes quotidiens de l’entrepreneur et la macro-économie ? Réponse d’après Charles Gave : les Etats qui ignorent la véritable place de l’entrepreneur et qui, au dessus de nos têtes, manipulent la monnaie pour tenter de pérenniser, dans notre hexagone en particulier, un modèle social séculaire inadapté au monde d’aujourd’hui. Je crois me souvenir que Jacques Rueff disait : « tant que l’on me prête de l’argent, je continuerai de commander à mon tailleur un costume par semaine ! ». Aussi, avec un mauvais usage de la monnaie par une allocation publique consacrée à trop de dépenses de structure (consommation ou remboursement des intérêts de la dette par le crédit) tout en menant une politique fiscale décourageant l’investissement nécessaire aux gains de productivité (combien de Business Angels en France ?), nos armées de bureaucrates français et européens ont créé un gouffre qu’il va bien falloir reboucher, et l’on risque de devoir jeter le bébé (l’entrepreneur !) avec l’eau du bain.

Le livre de Charles Gave est un vrai plaidoyer pour un usage du monde comme il est. A lire pour savoir si l’on est prêt à prendre un aller simple pour Bengalore. Sauve qui peut !

Le livre sur Amazon.

Strategic management of technology and innovation

Ca faisait longtemps qu'on n'avait pas parlé de Robert Burgelman sur ce blog. Un petit retour donc pour évoquer "Strategic management of technology and innovation", un livre monumental - 1000 pages! - dont il est l'auteur avec Modesto Maidique, Clayton Christensen, et Steven Weelwright pour la 3e édition. Tous trois sont des experts reconnus en matière de recherche sur la technologie et d'innovation. Il s'agit en fait d'un manuel complet sur le sujet, plutôt destiné aux enseignants. En susbtance, si vous devez faire un cours sur le sujet et si vous ne pouvez acheter qu'un seul livre, prenez celui-ci. Naturellement, il sera utile aussi aux autres, notamment les praticiens. Tout au long des chapitres, le livre alterne présentations théoriques et cas concrets, très nombreux. Toutes les grandes théories du domaine sont naturellement expliquées du point de vue du manager: vision évolutionniste, gestion de la technologie, compétences-clés, chasm de G. Moore, innovation de Christensen, développement de nouveaux produits, etc. Les différents niveaux et comment ils interagissent sont également bien décrits.
Malgré sa taille (et son poids), l'ensemble est très lisible - à condition toutefois de partir avec une certaine connaissance du domaine, sinon on risque d'être vite noyé sous les concepts qu'on ne connaît pas forcément. Il ne s'agit donc pas d'un livre d'initiation au domaine.

"The Business of Software", de Michael Cusumano

"The business of Software", de Michael Cusumano, est un livre très intéressant pour tous ceux qui sont impliqués, de près ou de loin, dans l'industrie du logiciel. C'est un livre rare qui combine des informations à la fois techniques et business sur ce métier finalement peu décrit. Cusumano n'est pas un nouveau venu dans le domaine. Il a écrit au moins deux livres majeurs sur l'univers du logiciel. Le premier était Microsoft Secrets, où comme le nom le laisse suggérer, il décrit minutieusement les méthodes de développement de Microsoft, en mettant en avant la fameuse technique du "sync and stabilize" qui s'oppose à l'approche "windfall" traditionnelle dans l'industrie. En somme, Microsoft synchronize quotidiennement les différents modules de son logiciel, y compris avec une équipe de plusieurs dizaines de programmeurs, alors que les méthodes des "usines à logiciel" fixent plutôt de grandes étapes entre lesquelles chacun travaille dans son coin sur la base de spécifications précises. Cusumano explique que précisément, lorsqu'il n'est pas possible d'établir des spécifications précises, les usines à logiciel ne peuvent pas fonctionner.

Le second livre écrit pas Cusumano, et qui vaut également vraiment la peine d'être lu, c'est Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle With Microsoft. Il s'agit du récit fascinant de la lutte entre Netscape et Microsoft pour la domination du marché des navigateurs, avec une très forte analyse des aspects techniques de cette bataille. En substance, Cusumano explique que Netscape a, entre autres, perdu parce que l'entreprise n'a pas su architecturer correctement son produit. Microsoft a lui procédé en deux temps. D'abord, il s'est agi de sortir très vite une version pour occuper le terrain. Ensuite, Microsoft a en quelque sorte fait une pause architecturale, et a complètement revu la structure du logiciel. Si cela a entraîné une perte de temps à court terme, cela a néanmoins permis à Internet Explorer d'être beaucoup plus solide techniquement et d'évoluer plus vite ensuite. Au contraire, Netscape, freiné également par sa politique consistant à offrir son navigateur sur toutes les plates formes, y compris les plus exotiques, n'a jamais fait cette pause essentielle, et son logiciel est devenu de plus en plus difficile à maintenir et à faire évoluer.

The Business of Software est moins haletant ou distrayant, il se lit plus comme un rapport exhaustif. Dans ce livre, Cusumano passe en revue tous les aspects de ce métier: quelle stratégie pour les sociétés de logiciels, sachant que le terme recouvre des situations très diverses (société de service, éditeur, etc.); Meilleures pratiques de développement, où il reprend la distinction entre sync and stabilize et windfall; et Entrepreneuriat logiciel, un chapitre consacré aux startups dans ce domaine.

Si le livre ne contient rien de révolutionnaire, il constitue néanmoins une très bonne synthèse sur le domaine en mêlant adroitement des considérations techniques que marketing, stratégiques et commerciales. Il est facilement lisible par le public de chacun de ces domaines, partant du principe que chacun devrait connaîte ce qu'il évoque pour avoir une bonne vue d'ensemble de son industrie... et de son entreprise.

Lien Amazon: The Business of Software; La page Web de Michael Cusumano.

"The Search", de John Battelle

Voici un livre dont la lecture est indispensable si vous vous intéressez à Internet. Et même si vous ne vous y intéressez pas, d'ailleurs, car lui s'intéresse déjà à vous. Il s'agit de The Search, de John Battelle. Le sous-titre est "How Google and its rivals rewrote the rules of business and transformed our culture". S'il part de la problématique de la recherche sur Internet, l'ouvrage est naturellement centré sur Google, la super star du moment.
D'abord, l'ouvrage retrace la préhistoire de la recherche sur Internet, montrant bien que Google est arrivé bon dernier dans la course, après de prestigieux ancêtres (comme Archie et Alta Vista). Autant pour la théorie du first mover advantage... A cette époque, en 1998, la recherche est considérée comme sans grande importance (c'est alors la folie des portails). Yahoo ne voit aucun inconvénient à sous-traiter cette fonction mineure. Les moteurs sont d'ailleurs limités. Notamment, ils n'ont pas de technique pour estimer la pertinence des résultats, qui sont donc affichés dans n'importe quel ordre, ou pire encore, en fonction de ce que certains ont payé. En outre, aucun n'a vraiment su inventer de business modèle, à part GoTo.com, et la plupart n'indexent que peu de pages. Google change tout ça en indexant une quantité massive de pages, et en inventant un mécanisme de notation de chaque page en fonction des pages qui la référencent. Google reprend également le mécanisme d'annonces payantes au clic inventé par Bill Gross pour GoTo.com (qui deviendra Overture) mais en séparant résultats de recherche et publicité garantissant ainsi une certaine "neutralité".

Cette indexation massive - au moins 3 milliards de pages indexées en 2004 - n'est pas sans implication au niveau mondial. Désormais, tout est numérisé, et toute votre vie peut finir chez Google, qui scanne et stocke des quantités énormes de données. Au point que la notion même de vie privée est remise en question. L'utilisation de cette masse d'information par le gouvernement américain, surtout maintenant que Google offre aussi un service de mail et de messagerie instantanée, est longuement discutée. Il ne fait pas de doute qu'elle a lieu, ce qui ne semble pas déranger les dirigeants de Google outre mesure.

Google a pris une telle importance que beaucoup d'entreprises en dépendent pour leurs affaires. Ainsi l'exemple de ce marchand américain de chaussures grande taille en ligne qui gagnait fort bien sa vie gràce à Google: si vous tapiez "chaussure + grande taille", le premier résultat était un lien vers son site. Mais un jour, Google change son algorithme de tri, et notre marchand sort désormais en... 50e page, autant dire qu'il est devenu invisible. Son chiffre d'affaire tombe à zéro pendant quelques mois. Seule solution pour lui, acheter des pubs chez... Google, pour que à défaut de sortir dans les résultats de recherche, son nom soit affiché dans les publicités à droite. Ce qu'il avait gratuitement, il doit désormais le payer. Etait-ce voulu de la part de Google? Pas forcément, mais cet épisode illustre l'importance qu'a prise Google, et la puissance qu'il exerce désormais dans le paysage Internet. Cette importance ne va pas sans l'arrogance que beaucoup d'observateurs accusent Google d'avoir développée à la suite de son succès phénoménal. L'auteur souligne également les difficultés liées aux choix de méthode d'indexation, aux conflits d'intérêts, et au fait que Google ne peut pas tout indexer. Sur les limites de Google, on pourra consulter un site très intéressant qui en critique de nombreux aspects: GoogleWatch.

Mais l'ouvrage insiste bien sur l'importance de la recherche sur le Net. Au fond, toute démarche commerciale comporte une phase de recherche, que l'on souhaite voir un film ou acheter une bouteille de vin. Partant de cette observation, Google pourrait bien se retrouver en point de passage obligé d'un nombre croissant de nos transactions commerciales professionnelles et privées à l'avenir. Google s'est jusque-là limité à fournir des services, sans devenir un media, au contraire de Yahoo. Pourra-t-il continuer longtemps à n'être présent que sur cette activité? Battelle estime que non, et pense que Google est condamné à aller vers le contenu... on peut cependant en douter. Il est toujours tentant de vouloir étendre son activité, mais parfois plus raisonnable de se cantoner à un domaine bien défini, d'autant que celui de Google est déjà large.

On ne s'attendra pas à des révélations fracassantes ni à des théories novatrices, surtout pour ceux qui suivent l'évolution d'Internet d'un peu près. L'ouvrage est néanmoins une bonne synthèse des problématiques soulevées par le développement d'un outil comme Google, un sujet important à plusieurs titres, écrite qui plus est par un observateur avisé du monde de la technologie.

Le blog de John Battelle: Battellemedia.

Resolving the Innovation paradox

Si vous cherchez une introduction générale à l'innovation en anglais, le livre Resolving the innovation paradox est sans doute un bon choix. Georges Haour, son auteur, est Professeur à l'IMD (Lausanne), l'une des meilleurs écoles de commerce en Europe.
Haour part du constat suivant: l'innovation est universellement reconnue comme essentielle au succès d'une entreprise, en particulier high-tech, mais en pratique, son dirigeant n'en fait que rarement une priorité.
Le livre analyse les difficultés rencontrées et propose des solutions. La principale est l'innovation distribuée, qui s'appuie sur le fait que l'entreprise innove de moins en moins seule, mais intègre des réseaux de partenaires offrant des voies nouvelles de valorisation, comme la concession de licence. Ces réseaux permettent également d'exploiter des compétences qui se situent à l'extérieur pour les combiner avec leur compétences internes, créant ainsi une sorte d'entreprise étendue. Un thème cher à Henri Chesbrough (Open Innovation). Selon cette approche, une entreprise n'est plus limitée par un manque de ressource pourvu qu'elle soit capable de tisser les bon liens. Le livre fournit de nombreux exemples d'une telle approche avec des entreprises comme Intel, Nokia, Danone, Samsung et Generics. Cette dernière est un mélange d'incubateur et de centre de recherche sous contrat, une entreprise d'innovation en quelque sorte, fonctionnant totalement en réseau: en amont, Generics aide les entreprises dans leur recherche, et en aval, elle contribue à lancer des startups sur la base de ses propres résultats. Haour veut y voir un exemple de ce que peut-être une entreprise totalement innovante. Le livre évoque aussi la question de l'intrapreneuriat - comment favoriser l'entrepreneuriat au sein des entreprises? - et par extension, comment gérer et inciter les managers à être plus entrepreneuriaux.
J'ai eu la chance de rencontrer l'auteur lors d'un de ses passages à Paris pour discuter avec lui de l'innovation. Outre ses activités d'enseignement, il conseille également plusieurs entreprises, et dispose donc d'une longue expérience pratique, aux antipodes des tendances universitaires du moment. Il estime que l'Europe n'a rien à envier aux Etats-Unis en matière d'innovation, une position déjà défendue par d'autres et que je trouve rafraîchissante. Seule la recherche ayant un impact managérial l'intéressant, on ne trouvera pas de théorie ni de modèle dans le livre, qui s'adresse avant tout aux managers et aux praticiens.

Freakonomics: la face cachée de tout... enfin presque

Voici un livre qui ne parle pas d'innovation, mais qui vaut néamoins (!) la peine d'être lu. On peut en fait dire qu'il innove par lui-même, jugez-en plutôt. L'auteur est économiste, et il s'agit d'un livre d'économie. Attendez, ne partez pas. Il est un peu hors-norme aussi. Son idée avec ce livre est d'apporter un oeil d'économiste à un certain nombre de phénomènes sociaux pour les expliquer. Ainsi, il explique de phénomènes aussi divers que la brusque chute de la criminalité aux Etats-Unis au début des années 90, la triche chez les Sumos, le fait que les traficants de drogue vivent chez leur mère, etc. Très agréable à lire. Le livre chez Amazon. Le site du livre.

Tipping point, ou le point de bascule

Après une petite pause estivale, reprenons les affaires par une petite note de lecture sur un livre certes pas nouveau, puisqu'il est paru en 2000, mais très intéressant. Il s'agit de Tipping point, de Malcom Gladwell, paru en français sous le titre "Le point de bascule". L'idée du livre est d'explorer comment des petites choses peuvent faire de grandes différences. Quelle relation y a-t-il entre la chute brutale de la criminalité à New York dans les années 90 et l'explosion du nombre de suicides en Micronésie à partir de 1965? Pourquoi Hush Puppies, une marque de chaussures américaine ringarde au possible est-elle redevenue furieusement à la mode à partir de 1995? Pourquoi un soir de 1964  une jeune femme a-t-elle pu être attaquée pendant plusieurs minutes en plein centre ville, poignardée et mourir alors que l'enquête a ensuite démontré que près de 38 personnes avaient assisté à l'agression sans qu'aucune d'entre elle n'appelle la police?

Le point commun entre tous ces phénomènes est qu'il sont assimilables à des épidémies. Ils s'expliquent par la dynamique particulière qui se créée entre un groupe d'individus, les actions des uns étant influencées par celles des autres. L'épidémie est donc fonction des agents qui transmettent l'infection, souvent en très petit nombre au début, l'infection elle-même, et l'environnement dans lequel l'infection se développe. La plupart des épidémies naissent et meurent sans affecter beaucoup de monde. Lorsque l'épidémie bascule, c'est à dire qu'elle explose, c'est qu'un changement important s'est produit dans l'un des trois facteurs.

Gladwell appelle ces trois facteurs la loi des rares, le facteur d'attachement, et la puissance du contexte.

• La loi des rares signifie que dans une dynamique sociale au sens large, certains individus ont plus d'importance que d'autres. Ce sont eux qui vont jouer un rôle moteur dans la bascule, ou non, de l'épidémie. Dans la mode, par exemple, domaine épidémique par excellence, ce seront les faiseurs de tendance, ceux qui sont capables d'influencer la mode de l'été prochain. Ceux que les autres regardent, consciemment ou non, comme une référence en la matière.
• Le facteur d'attachement est le degré avec lequel le "message" pénètre et persiste dans la population. Dans le domaine de la publicité, ça peut être la force d'un slogan qui touche une corde particulière et de ce fait est retenu avec force, voire même fait partie du patrimoine culturel. Avec le sida, c'est l'évolution du virus, sans doute né dans les années 50, qui dans les années 80 devient beaucoup plus résistant et agressif.
• La puissance du contexte suggère que l'épidémie se développe ou meurt en grande partie en fonction du contexte dans lequel elle évolue. Dans le cas de la jeune femme assassinée sans réaction des témoins, une étude approfondie a montré qu'il ne s'agissait pas, comme on l'avait initialement pensé, d'un cas typique d'indifférence des grandes villes, mais d'un problème contextuel. Les chercheurs ont en effet montré à l'aide d'expériences que plus il y avait de témoins lors d'un événement grave, moins chacun avait tendance à intervenir pour aider. Chacun pense que l'autre va intervenir, et plus on est nombreux, plus on a de chances d'avoir raison, du moins en théorie. Dans le cas de la jeune fille, personne n'a appelé la police non pas malgré le fait qu'il y avait 38 personnes, mais parce qu'il y avait 38 personnes.

Ces trois concepts permettent d'expliquer beaucoup de phénomène épidémiques en apparence inexplicables.

Prenons un exemple très actuel avec Cindy Sheehan, la mère d'un soldat américain tué en Irak. Jusque très récemment, il était inconcevable aux Etats-Unis de remettre en question la guerre en Iraq. Le faire aurait été une trahison et aucune chaîne de télévision n'aurait pris le risque de le faire. En tout cas jusqu'il y a quinze jours, où Mme Sheehan s'est installée devant le ranch du Président Bush pour protester. Depuis, l'Amérique entière parle de sa démarche, des milliers de protestataires l'ont rejointe, et le doute s'installe sur le bien fondé de la guerre. D'un point de vue épidémique, le point de basculement semble atteint. Regardons comment cela s'explique:

• La loi des rares: Mme Sheehan est anonyme, mais elle a réussi à toucher l'Amérique sur son cas personnel. Elle n'est pas une politicienne attaquant le président, mais juste une mère qui a perdu son fils et demande pourquoi. Difficile de l'attaquer sur ce point, et difficile de ne pas s'identifier à sa douleur.
• Le facteur d'attachement: Environ 70 soldats meurent chaque mois et environ 300 sont blessés, parfois très gravement. Si l'on compte 10 membres de famille proche, et 25 amis, ce sont environ 14.000 personnes par mois qui sont directement touchées par un deuil du à la guerre en Irak. Un nombre suffisamment élevé pour  que l'événement finisse par "coller" dans la population américaine.
  
• La puissance du contexte: la dégradation de la situation en Iraq, l'augmentation du nombre de soldats tués, l'impression d'enlisement, l'optimisme exagéré du gouvernement, qui tranche avec la situation, tout cela a créé un contexte dans lequel les américains ont commencé à douter, confusément, que tout allait si bien.

Il y a quelques mois, la démarche de Mme Sheehan aurait été gentiment ignorée. La combinaison des trois facteurs fait que, peut-être, l'Amérique est à un tournant dans son appréciation de la guerre en Irak.
Alors, quel rapport avec l'innovation? Direct, en fait.

J'ai déjà évoqué (voir billet sur Geoffrey Moore) la difficulté d'introduire une innovation de rupture sur un marché. Cette question est discutée par Geoffrey Moore dans ses ouvrages. Moore décrit comment une innovation est d'abord adoptée par ce qu'il appelle des techno enthousiastes, puis par des adopteurs précoces, mais comment en général elle échoue à franchir l'étape suivante, celle des acheteurs conservateurs, qui forment le gros du marché. Moore analyse cette difficulté et suggère une approche générale pour la résoudre. Mais il n'explique par comment, en pratique, se fait le passage de l'adopteur précoce au conservateur.
Gladwell fournit cette explication, et complémente donc par là-même l'explication de Moore. On peut en effet voir la diffusion d'une innovation comme un phénomène épidémique. On peut en particulier se focaliser sur le pouvoir des rares en comprenant mieux qui sont ces individus qui ont la capacité d'influencer si fortement le basculement d'un marché technologique. Gladwell en distingue plusieurs types, et notamment ceux qu'il appelle les connecteurs. Les connecteurs sont des gens qui sont à l'intersection de plusieurs milieux, et qui sont crédibles dans chacun d'entre eux. Ce sont eux qui identifient les tendances et décident des les diffuser autour d'eux. Ils sont capables de faire franchir une épidémie d'un secteur à l'autre. Ce sont les connecteurs qui permettent de passer des adopteurs précoces aux conservateurs.

Il y a beaucoup d'autres choses dans ce livre bourré d'anecdotes mais très facile à lire (en anglais, je n'ai pas lu la version française). Référence: "The tipping point", Malcom Gladwell, Abacus.

Hard Drive : Bill Gates and the making of the Microsoft empire

Puisqu'on parlait récemment de Steve Jobs, impossible de ne pas mentionner son alter ego Bill Gates. Pour ceux que l'histoire de Microsoft intéresse, la lecture  "Hard Drive- Bill Gates and the making of the Microsoft empire" écrit par James Wallace et Jim Erickson s'impose. Le livre raconte l'histoire de Microsoft depuis la jeunesse de Gates jusqu'en 1992. Le livre est sans concession (apparemment, Gates l'a peu apprécié), très utilisé par les adversaires de Microsoft pendant le procès anti-trust, mais il montre bien les ressorts du succès de l'entreprise: un engagement permanent de Gates, une aggressivité incroyable dans la conduite des affaires, une connaissance parfaite de l'industrie et une maîtrise de la technologie sans égal, une capacité à lier technologie et business et d'en comprendre les enjeux, la capacité de s'entourer de gens capables et compétents, de corriger des erreurs sans tabou, etc. En tout cas, le livre montre bien que le succès de Microsoft n'est pas du à la chance (pour ceux qui le coyaient encore). Il se lit comme un roman.

Steve Jobs, bis

Suite à mon post élogieux sur l'adresse de Steve Jobs - devenu philosophe et sage - aux étudiants de Standford, un ami m'a fait fort justement remarquer que le personnage avait d'autres facettes, disons, moins positives. Pour ceux que le sujet intéresse, on lira avec profit deux livres passionnants sur Apple. Le premier s'intitule tout simplement Apple, et est écrit par Jim Carlton. C'est un classique. Le second s'appelle, avec beaucoup d'humour, Infinite loop, et il est écrit par Michael Malone. Infinite loop, ou boucle infinie, c'est ce qui arrive quand un informaticien se plante dans son code et que ce dernier tourne à vide à l'infini. L'image décrit bien la spirale infernale qui fut celle d'Apple jusqu'à la fin des années 90. Jobs est en fait un leader 4 typique, pour reprendre la classification de Jim Collins dans Good to Great: un génie entouré de mille assistants qui fait tourner l'entreprise autour de sa forte personnalité. Avec les avantages et les inconvénients. Les leaders 4 talentueux propulsent leur entreprise aux sommets, mais en faisant reposer ce succès sur leur seul talent ne bâtissent rien de durable et exposent l'entrepris à un déclin brutal lorsqu'ils meurent ou prennent leur retraite.

La dynamique stratégique de l'entreprise

Voilà un livre qui ne date pas d'hier, puisqu'il est sorti en 1998. Ecrit pas Marc Giget, titulaire de la chaire d'innovation au CNAM et consultant vétéran, il se veut avant tout un manuel de stratégie, mais pas vraiment avec une approche classique. D'abord, on n'y trouvera pas les inévitables matrices de l'analyse stratégique classique, aussi séduisantes qu'inutiles. D'ailleurs, Giget leur règle leur compte rapidement en indiquant qu'elles ont certainement fait plus de dégâts dans l'industrie américaine que les entreprises japonaises. Au contraire, l'approche stratégique promue ici est dynamique: l'entreprise est un être vivant, et sa stratégie est basée sur la notion d'arbre de compétence. Ensuite, on n'y sera pas assomé par les références bibliographiques et les concepts théoriques: ce n'est pas un manuel universitaire, mais plutôt un ouvrage managerial.
L'arbre de compétences symbolise l'approche stratégique. Les racines, ce sont les compétences de l'entreprise. Le tronc, son processus de fabrication (au sens large) et les feuilles, les différents produits et segments.
L'un des aspects appréciables de l'ouvrage est l'inscription de la stratégie dans un contexte plus global que simplement l'entreprise. Giget explique pourquoi il n'y a pas vraiment de relève de petites entreprises en France en dressant un tableau historique passionnant qui montre bien la catastrophe absolue qu'a représenté la première guerre mondiale, qui a stoppé net la formidable éclosion entrepreneuriale du début du XXème siècle, dont on a oublié la vigueur. Les entreprises qui ne sont pas nées à partir des années 20 manquent à l'appel des PME ving ans plus tard et à celui des grandes entreprises aujoud'hui. Il faudra du temps pour reconstruire la forêt...
Le livre chez Amazon.

Renault : l'auto qui n'existait pas

En ces temps de passation de pouvoir entre Louis Schweitzer et Carlos Ghosn, qui sont l'occasion d'une juste célébration du travail impressionnant effectué par ce dernier (et son équipe) au Japon avec Nissan, il est peut-être bon de rappeler que Renault fut, dans les années 80, pionnier d'une approche radicalement nouvelle de la conception et de la fabrication de voitures. C'est ce que raconte un livre paru... en 1993, et intitulé "l'auto qui n'existait pas".

Ecrit par Christophe Midler, directeur du Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique, L'auto qui n'existait pas raconte l'histoire de la génèse et du déroulement du projet Twingo. L'auteur a littéralement vécu au sein de l'entreprise pour suivre le projet dès 1989 jusqu'à la sortie de l'auto en 1993. Dès la fin des années 70, Renault cherche un successeur à la fameuse Renault 5. Il s'agit pour Renault de rester dans l'entrée de gamme. Plusieurs projets sont lancés, puis arrêtés. Le contexte difficile que vit l'entreprise dans les années 80 (pertes, climat social, puis assassinat de son PDG) n'est pas propice à la prise de risque. Finalement, le projet qui deviendra Twingo "émerge" à la suite d'un long cheminement. Surtout, l'approche choisie est totalement nouvelle: l'entreprise adopte un mode projet, alors que jusque-là les voitures étaient conçues par étapes, avec une organisation fonctionnelle: bureau d'étude, fabrication, etc. Avec la Twingo, un projet ad-hoc regroupe les compétences et est placé sous la direction d'un chef de projet rendant compte directement au plus haut niveau de l'entreprise. Autre fait nouveau, la voiture est définie avec des contraintes "à rebours", à la japonaise: un objectif de prix et de rentabilité est fixé, et le projet sera annulé s'il n'est pas capable de le respecter. Du coup, les méthodes de travail sont revues, le choix de l'usine elle-même est conditionné - plutôt qu'une usine flambant neuve, on partira d'une ancienne usine que l'on modernisera sur certains points seulement, en conservant un avantage coût/bénéfice maximal. De même, les fournisseurs, hier simples exécutants, sont étroitement associés et invités à adopter une approche créative pour remplir les objectifs de coûts. C'est l'ensemble de l'approche qui est complètement revue., désormais totalement intégrée
Ni livre de management, ni manuel universitaire, le livre est une "histoire conceptualisée". Dans la première partie, l'histoire du projet est raconté dans le détail. Dans la seconde, une analyse des implications est menée. Celle-ci montre bien que l'innovation, ce n'est pas seulement sortir des produits techniquement supérieurs, c'est aussi innover sur ses méthodes. L'approche projet et la prise en compte en amont d'objectifs économiques sont ainsi à l'origine d'une révolution de la conception, et, au-delà, du management industriel et de l'organisation. La Twingo permettra à Renault, gràce à son succès, de garder pied dans l'entrée de gamme, et ce de manière profitable.
Le livre sur Amazon: L'auto qui n'existait pas

Clockspeed : vitesse d'horloge, modularisation et intégration, par Charles H. Fine

On a eu la bonee idée de me conseiller la lecture d'un livre qui semble être passé relativement inaperçu lors de sa sortie, ce qui est fort dommage. Ce livre s'intitule "Clockspeed" (vitesse d'horloge) et il a été écrit... en 1998 par Charles Fine, à l'époque chercheur au MIT - mais qui semble avoir disparu depuis. Selon Fine, différentes industries évoluent à des rythmes différents, et ce décalage entraîne une série de conséquences intéressantes. Les chercheurs en génétique travaillent sur les mouches, car celles-ci produisent une génération en quinze jours; cette évolution accélérée (vingt générations en un an) permet de comprendre l'évolution d'espèces plus lentes comme les humains. Fine applique la même approche en étudiant les industries à haute vitesse d'horloge (Internet, électronique, informatique) pour comprendre les autres industries. 

Sur la base de cette observation, Fine estime que la compétence essentielle de l'entreprise est la conception de sa chaîne de production (Supply chain), qu'il définit comme le choix des compétences dans lesquelles investir le long de la chaîne de valeur en les internalisant, et celles qu'il faut sous-traiter. Dans une industrie à haute vitesse d'horloge, cela nécessite d'ajuster en permanence cette chaîne de compétences, en fonction de l'évolution de l'environnement: une compétence pourra être cruciales à un moment donné, et accessoire à un autre moment.

Fine réfléchit également à la grande question de la modularisation. Selon lui, lorsqu'une nouvelle technologie émerge, la performance est le facteur le plus important. Seule l'intégration permet de maximiser la performance et donc les premiers fabricants ont tendance à tout faire eux-mêmes. Lorsque la technologie atteint un certain niveau de maturité, la performance devient moins importante, et le prix prend plus d'importance. Dès lors s'engage un processus de modularisation, seul à même de simplifier l'architecture et de s'appuyer sur un réseau de partenaires pour à la fois abaisser les coûts et accélérer le développement. La modularisation s'appuie sur l'idée que l'information nécessaire à la réalisation des modules et à leur assemblage se trouve, non pas chez le fabricant, mais en quelque sorte publiquement insérée dans l'architecture elle-même. C'est ainsi qu'un fabricant de carte video pour PC n'a pas besoin  de travailler chez Dell pour que sa carte fonctionne: les specs sont publiques et il peut fabriquer son module.
Fine fait ensuite remarquer que le mouvement démodularisation est généralement suivi d'un mouvement inverse de réintégration:  la modularisation a tendance en effet à conduire à une concurrence par les coûts (banalisation des offres) qui entraîne une consolidation du secteur permettant cette réintégration. Par exemple, Microsoft a commencé à intégrer verticalement dans les années 80 en passant du système d'exploitation aux applications bureautiques. La lutte de l'entreprise autour de son navigateur était aussi la lutte entre une vision modulaire (le navigateur est une application comme une autre) et intégrée (il est partie intégrante du système d'exploitation). Résultat, l'industrie se développe par une série d'aller-retours, une sorte de double hélice en 8 horizontal. Au cours de cette évolution, les compétences-clés requises changent radicalement, et la force de l'entreprise est de savoir s'adapter à ce changement.
Selon Fine, l'accélération de la vitesse d'horloge d'une industrie entraîne trois conséquences:
- un accroissement de la fréquence de lancement de nouveaux produits, entraînant une importance croissante de l'approche "projet", y compris aux plus hauts niveaux du management;
- une compression du temps de développement, et donc une pression pour développer des "semi-produits" plus génériques, et donc plus facilement déclinables;
- une implication plus forte du top management dans la conception "dynamique" de la chaîne de production (au sens large) comprise comme l'ensemble des processus de conception, fabrication, livraison, c'est à dire la définition des compétences-clés.
Le livre contient également pleins d'éléments sur la politique de sous-traitance - comment choisir les compétences clés - gardées en interne - de celles que l'on peut sous-traiter; intéressant pour ceux qui veulent éviter le syndrôme IBM en 1981, sous-traitant à Microsoft et Intel les deux fonctions les plus stratégiques du PC. Un livre indispensable pour étudier de manière structurée les industries en évolution rapide.

Confession d'un voleur

Dans l'hystérie actuelle sur le piratage Internet, je ne saurais que trop recommender la lecture d'un livre indispensable, il s'agit des "confessions d'un voleur", de Laurent Chemla. Laurent est le fondateur de Gandi. En plus, en accord avec ses principes, l'auteur offre son livre... en accès libre. Je ne sais pas pourquoi le livre est si discret, car Laurent y discute de tous les sujets chauds du net aujourd'hui: musique, piratage, lobbies, business modèles, etc. Volez-le donc, c'est permis!
http://www.confessions-voleur.net/

Vous pensez toujours qu'il faut une super-idée pour démarrer une entreprise ?

Alors il est peut-être utile de revenir à l'histoire de quelques grandes entreprises.

C'est une des choses que Jim Collins et Jerry Porras ont fait pour les millions de lecteurs de "Built to last" (il existe une version française de l'ouvrage : "Bâties pour durer"). Le premier mythe qu'ils détruisent est celui de la "super-idée", à savoir "il faut une super idée pour démarrer une grande entreprise". Vous avez besoin de preuves?

Sony est un exemple parfait. Comment a démarré Sony ? L'entreprise est née dans le Japon devasté de 1945, quand Masaru Ibuka loua un local téléphonique désaffecté dans les restes d'un grand magasin de Tokyo. Sony à l'époque, c'était les $1600 d'économies d'Ibuka et sept employés qui ne savaient pas trop sur quoi ils allaient travailler. Ibuka et ses salariés organisèrent donc une réunion de brainstorming après la fondation de Sony, pour essayer de trouver l'activité sur laquelle l'entreprise pourrait se positionner ! Les premiers produits de Sony ne furent pas des grands succès ; il y eut notamment un appareil pour cuire le riz, plutôt défectueux techniquement, et une couverture chauffante assez dangeureuse. Mais bien que l'entreprise Sony ne sache pas exactement quels produits elle devait vendre, Ibuka et ses employés savaient pourquoi et comment ils voulaient travailler. Ibuka écrivit donc le texte suivant pour la petite cérémonie qui eut lieu le 7 mai 1946, pour marquer l'ouverture de la société (qui s'appellait à l'époque Tokyo Tsushin Kogyo, ou Totsuko) :

Raison d'être de l'entreprise :

• créer un lieu de travail idéal qui mette l'accent sur la liberté et l'ouverture d'esprit, et où les ingénieurs pourront exercer leurs talents technologiques à leur plus haut niveau,
• Poursuivre des activités dynamiques dans la technologie et la production pour la reconstruction du Japon et l'élévation de la culture nationale,
• Commercialiser des découvertes scientifiques, issues d'universités ou de centre de recherche, qui ont une application dans l'univers domestique,
• Amener les communications et les équipements radio dans les foyers, et promouvoir l'utilisation d'appareils électriques,
• Participer activement à la reconstruction du réseau de communication endommagé par la guerre,
• Produire des radios de grande qualité et des services appropriés à l'époque dans laquelle nous entrons,
• Promouvoir la science auprès du grand public.

(si vous voulez en savoir plus, le site de Sony http://www.sony.net/Fun/SH/index.html, déjà mentionné par Philippe en décembre, est très bien documenté)

Vous avez besoin d'un autre exemple pour être persuadé de l'inutilité de la "super-idée" ?

Tout le monde sait que Bill Hewlett et Dave Packard démarrèrent Hewlett-Packard dans un garage de Palo Alto. Ce qui est moins connu, c'est que les deux hommes n'avaient pas non plus d'idée très précise sur ce qu'ils allaient produire. Comme le raconta Bill Hewlett à Collins et Porras : "Quand j'interviens dans des écoles de commerce, le professeur est effondré lorsque j'explique que nous n'avions aucun plan précis quand nous avons démarré - nous étions juste opportunistes. Nous avons tout fait, pourvu que ça fasse rentrer de l'argent. Nous avions conçu un compteur de bowling, un mouvement d'horlogerie pour téléscope, un truc pour déclencher les chasses d'eau automatiquement et une machine amaigrissante à électrochocs. Voilà où nous en étions quand nous avons démarré, avec $500 en capital, essayant n'importe quoi à partir du moment où quelqu'un nous croyait capable de le faire".

Ce qu'il y avait à l'origine de groupes comme Sony, Hewlett-Packard, ou même Wal-Mart, ça n'était pas une "super-idée", mais plus simplement des hommes avec une vision de l'entreprise qui dépassait les produits. Et si c'était le secret de leur longévité? Mais ça c'est une autre histoire, et nous reviendrons dans un prochain post sur le concept de vision d'entreprise tel qu'il a été défini par Collins et Porras.

Crossing the Chasm ou Pourquoi les gens n'achétent pas votre produit révolutionnaire

Une rapide recherche des livres de Geoffrey Moore sur les sites des principales librairies en ligne françaises mène au constat suivant: l'homme a disparu, s'il a jamais été présent; et c'est fort dommage. Moore a écrit un livre inoubliable sur la commercialisation des nouvelles technologies, en particulier des innovations radicales qui s'appelle Crossing the Chasm. Il a également écrit une suite intitulée Inside the Tornado. Si votre métier, c'est de vendre des innovations radicales, la lecture de Crossing the Chasm s'impose.

Dans ce livre, Moore part du constat suivant: lorsqu'une entreprise lance un produit révolutionnaire, elle rencontre d'abord un certain succès; les ventes décollent, des contrats sont signés avec quelques gros clients; c'est l'heure des investissements pour une croissance forte. Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement, entraînant généralement la fermeture de l'entreprise. C'est ce qui est arrivé à des centaines de startups, malgré leurs produits brillants.
Pour résoudre cette difficulté, Moore part de l'analyse du cycle de diffusion d'une nouvelle technologie. Selon cette théorie, un produit innovant est d'abord acheté par les techno-enthousiastes. Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de mettre au point la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adopteurs précoces ou "stratégiques". Ceux-là adoptent une nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. C'est avec eux que l'entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation marché, mais leurs projets peuvent n'avoir pas de fin et ils peuvent transformer l'entreprise en SSII, s'éloignant d'un développement générique de la technologie.
Derrière se trouvent les acheteurs "mainstream", c'est à dire conservateurs. Ceux-là n'achètent que des produits mûrs et complets pour l'entreprise.
L'analyse lumineuse de Moore est la suivante: entre l'acheteur stratégique et l'acheteur conservateur, il n'y a pas une continuité, mais un gouffre, d'où le titre du livre (chasm = gouffre). Pour le conservateur, l'acheteur stratégique n'est pas une référence valide. Le conservateur, en fait, n'achète que sur un seul critère: la référence. Il n'achète qu'au leader, car avant tout il ne veut pas prendre de risque.  Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d'autres entreprises, et à la lecture de la presse professionnelle. Si son collègue de l'entreprise X a achété le produit A, il penchera pour le produit A. Résultat: tant que vous n'êtes pas identifés par les conservateurs comme le leader, vous n'avez aucune chance de leur vendre; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n'avez aucune chance de devenir leader.
On comprend mieux, dès lors, ce qui se passe avec notre entreprise. Lorsqu'elle introduit son nouveau produit, les techno-enthousiastes s'y intéressent. La nouvelle se diffuse sur le Net, l'entreprise reçoit plein de remarques, suggestions, rapports de bugs, etc. Mais pas encore de vente. Par un gros effort, elle parvient ensuite à convaincre quelques acheteurs stratégiques, en général des directeurs de R&D, de lancer un pilote. Premiers revenus, premières références. Mais impossible d'aller plus loin: il y a peu d'acheteurs stratégiques dans une industrie. Les ventes stagnent, même si les projets se déroulent bien. Pour passer à l'étape suivante, il faut convaincre les acheteurs conservateurs, en général les directeurs d'unités opérationnelles, ou les acheteurs d'entreprise. Une population fort différente des directeurs de R&D; celle qui vous demande vos trois derniers bilans, votre nombre d'employés, etc. Comme votre produit est récent, et qu'en général vous êtes une petite startup, le scepticisme est de rigueur. L'acheteur ne peut pas miser sur vous, c'est trop risqué. Avez-vous peut-être des références solides avec certains de nos concurrents? Pas des projets pilotes, mais des déploiements réels? Non bien sûr, vous êtes le premier. Ah! être le premier, la chose qu'un acheteur d'entreprise craint le plus au monde. Essuyer les plâtres? Jamais! L'acheteur ne vous choisira que lorsque vous serez le leader, car alors il n'y aura plus de risque.
Quelle solution? Tout simple: devenir le leader, et retourner voir le client conservateur. Comment faire pour devenir leader? Là encore, suggestion géniale de Moore: réduire votre marché à une micro-niche; il est évidemment plus facile d'être le leader d'un tout petit marché que d'un gros. Cela revient à dire qu'il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché. Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d'un même groupe (par exemple: les banques de détail ou les fans de musique Rap). Si vous ciblez les mêmes clients, une vente à l'un servira de référence aux autres, alors qu'une vente à une banque ne pourra servir de référence pour vendre à un fabricant automobile. Règle d'or donc: focus, focus, focus. L'approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s'épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces. Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel peut se transformer en en vente "mainstream". Une fois défini le micro-segment cible, l'approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles aux références "valides" de leur milieu que vous saurez produire. Avec cette approche, le micro-segment est plus facilement conquis.  La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l'approche.
En résumé, Crossing the Chasm est une analyse extrèmement fine du marketing de technologies radicales, identifiant les difficultés rencontrées et proposant des solutions très intéressantes. Le livre est une bible dans la high-tech aux Etats-Unis. Il est dommage qu'il soit si peu diffusé en France.

"Fabriquer le futur"

On vous l'avait annocé dans un post précédent: la sortie, aujourdhui!, du livre de Pierre Musso, Laurent Ponthou, et Éric Seulliet sur l'innovation et la prospective. Il s'agit de l'innovation plutôt vue sous l'angle de la créativité.
Bernard et moi avons eu la chance de déjeuner avec Éric Seulliet ce midi et de parler de son livre. Celui-ci combine un angle théorique et philosophique, un angle pratique et un angle plus conseil/managérial avec des cas pratiques et surtout des avis d'experts et de praticiens. Si vous voulez savoir comment "fabriquer le futur", voici une bonne piste...
Dès qu'on aura l'ouvrage, on en fera une revue plus détaillée.
http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2744061093

La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes

Parution d'un petit livre intéressant intitulé "La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes" à l'initiative de l'institut de l'entreprise (http://www.institut-entreprise.fr/ ), écrit par Olivier Basso et Thomas Legrain, et préfacé par Gilles Pélisson, DG de Bouygues Télécom.

Si elles veulent rester compétitives dans un environnement concurrentiel, les grandes entreprises sont contraintes de valoriser et de favoriser l'intrapreneuriat. Or l'ouvrage souligne qu'il est difficile de concilier le management traditionnel de ces sociétés, dont l'objet est la continuité, avec le développement de projets innovants, par définition perturbateurs pour la structure en place (un thème cher à Clayton Christensen). Après avoir distingué les différentes approches de l'intrapreneuriat, les auteurs proposent cinq pistes pour faciliter la dynamique entrepreneuriale dans l'entreprise:

• Repenser les processus dans une optique entrepreneuriale,
• Rattacher les projets entrepreneuriaux à la direction générale,
• Associer les changements à un plan de formation,
• Repenser la gestion de carrière des profils entrepreneuriaux,
• Favoriser l'intéressement financier des intrapreneurs.

Il y a peu de travaux en Europe sur le thème de l'intrepreneuriat, saluons donc cette contribution. Noter qu'Olivier Basso était déjà l'auteur du livre "l'intrapreneuriat" (http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2717849343 ).

Seuls les (vrais) stratégistes survivent

Comment Intel, un fabricant de micro-processeurs, secteur volatile s'il en est, a-t-elle non seulement réussi à survivre, mais encore à dominer son secteur depuis près de trente ans? C'est à cette question de Robert Burgelman, professeur à Stanford, a essayé de répondre. La spécialité de Burgelman, c'est Intel. Très proche de Andy Grove, il a bénéficié pendant plusieurs années d'un accès sans précédent aux archives de l'entreprise et à la mémoire de ses dirigeants, présents et anciens.

Une des décisions les plus cruciales, mais aussi les plus difficiles, fut pour Intel celle de quitter le secteur des mémoires pour se concentrer sur les micro-processeurs. Si la décision fut prise rapidement d'un point de vue managérial, Burgelman montre qu'elle a en fait résulté d'un processus très long au cours duquel la société a évolué de facto, de manière chaotique, sans vraiment que le management ne s'en rendre compte. De manière intéressante, les employés, individuellement, ou en petits groupes, ont anticipé, et donc préparé, le revirement stratégique d'Intel, et dont la décision du management n'a finalement fait que l'entériner; En fait, le management ne s'est rendu compte qu'après-coup qu'Intel était devenu un fabricant de micro-processeurs, et n'était plus (vraiment) un fabricant de mémoires. Imaginez le choc!
Sur la base de son analyse, Burgelman tire quatre leçons de cette expérience: choisir une stratégie pour imposer une nouvelle direction; lorsque cette stratégie n'est plus opérante, passer du temps à comprendre pourquoi, car de cette analyse peut sortir de nouvelles opportunités qui n'étaient pas évidentes a priori; capitaliser sur ses forces tout en cherchant de nouvelles opportunités; et gérer le changement de manière systématique. Burgelman utilise le terme - intéressant - d'action autonome pour décrire l'activité des individus en contradiction avec la stratégie officielle.
La plupart des livres de stratégie consistent en une analyse de plusieurs entreprises et tentent d'en tirer des leçons par généralisation sur la base d'une thèse centrale. Burgelman procède autrement, en se concentrant sur une entreprise et en l'étudiant à fond. Les détails sont parfois un peu fatiguants, mais son analyse, sur la base d'une connaissance approfondie et de l'entreprise, et de son industrie, sera très utile à ceux qui évoluent dans le secteur des hautes technologies.

Le lien : http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0684855542/

Bienheureux les fêlés

Les félés, ce sont ceux qui créent leur entreprise. Ce livre, écrit par Philippe Bloch, raconte la folle histoire de la création de Columbus Café, la version française de Starbucks. Ceux sont parssés par là se reconnaîtront dans les espoirs, les passages à vides, les crises, les foirages mais aussi les moments de joie pure quand les choses commencent à se mettre en route.

Un peu poignant quand Bloch raconte le départ de sa copine, au moment ou tout paraît perdu, car celle-ci n'en peut plus des espoirs déçus, des semaines infernales, de l'incertitude, du bricolage, et d'une manière générale d'une vie sur le fil du rasoir, à la limite de la cassure, propre à toute startup non généreusement financée. Ceux qui ne savent pas auront une bonne idée de ce qu'est réellement la création d'entreprise telle qu'elle n'est pas racontée à la télévision. Columbus, c'est un happy ending, mais avec les à-coups typiques d'une startup. Les félés sont bienheureux, car au bout du compte, et quelle que soit la dureté de l'aventure, l'expérience est passionnante. Comme dirait l'autre: "Ils ne peuvent pas comprendre"...
Bienheureux les félés - Lien Amazon

L' "inertie active", un concept-clé pour comprendre les échecs des entreprises, notamment en matière d'innovation ?

Il y a des rencontres que l'on oublie pas. Pendant les deux ans de mon MBA à la London Business School, j'ai eu la chance d'avoir Don Sull comme professeur de stratégie ; il faisait à l'évidence partie des meilleurs (il continua d'ailleurs son cursus à la Harvard Business School). En 1997, je l'ai donc entendu exposer son concept d' "inertie active", qu'il a plus longuement développé dans un livre publié en 2003 : "Revival of the fittest". De quoi s'agit-il ? De l'idée étonnamment simple selon laquelle une entreprise peut courir à sa perte en essayant de pousser à l'extrême les recettes qui lui ont toujours réussi, alors que l'environnement a changé.

L'histoire de Compaq peut être relue de cette façon :

En 1982 Rod Canion et deux dirigeants de Texas Instruments déjeunent ensemble et dessinent sur un coin de table, littéralement, un PC équipé d'une poignée. Décus par l'approche de Texas Instruments par rapport au marché des PC, ils recrutent d'autres salariés de TI et crééent Compaq ; portabilité et qualité supérieure en seront les axes stratégiques majeurs. En 1983, Compaq bat le record de chiffre d'affaire pour une société dans sa première année d'existence : $111 millions ! En 1990, huit ans après sa création, Compaq emploie 10000 personnes et réalise $3,6 milliards de CA. A cette époque pourtant, le PC est un produit qui commence à se banaliser. En 1991, alors que cinq des huit plus grands fabricants américains de PC ont une stratégie de prix bas, Compaq continue de s'accrocher à une stratégie d'innovation et de supériorité technologique. La société est incroyablement active, d'autant plus que la guerre des prix commence à attaquer ses marges. Pourtant, par rapport aux changements majeurs qu'imposerait son environnement, elle est comme inerte. Benjamin Rosen, le président de Compaq, tentera de sauver l'entreprise en remplaçant le fondateur historique Rod Canion par Eckhard Pfeiffer, mais l'histoire de Compaq se terminera en 2002 avec le rachat par Hewlett-Packard.

L'innovation peut être un piège si elle n'est pas orientée dans la bonne direction. Continuer à produire des PC de très grande qualité, innovant technologiquement, avec un prix de vente unitaire supérieur parfois de $2000 à un PC Dell équivalent, fut un piège mortel pour Compaq.

Comment ne pas rapprocher l' "inertie active " du "dilemne de l'innovateur" de Clayton Christensen ? D'après Christensen, le piège majeur en matière d'innovation est la focalisation sur les innovations incrémentales. C'est Kodak, qui redouble d'énergie sur le marché de la photographie argentique au moment où la photographie numérique prend son envol ; l'entreprise est "sous tension", une tension d'autant plus importante que la menace se précise. Pourtant elle fait du sur-place du point de vue stratégique.

Innovation : incrémentale, radicale, majeure ou stratégique ?

Dans "Fast second", déjà abordé sur ce blog, C. Markides et P. Geroski proposent une typologie de l'innovation. Ils s'appuient pour ce faire sur deux dimensions :

• l'impact de l'innovation sur les compétences et les actifs des firmes établies,
• l'impact de l'innovation sur les habitudes et les comportements des consommateurs.

Lorsque l'innovation s'appuie sur les compétences et les actifs des acteurs existants, et que l'impact sur les habitudes et les comportements des consommateurs est faible, on est en présence du cas le plus simple ; l'innovation incrémentale.

L'introduction en octobre 1978 (déjà) par Mercedes sur ses modèles S de l'ABS (Antilock Braking System) développé par Bosch en est un exemple typique.

L'innovation majeure est caractérisée par un impact fort sur les habitudes des consommateurs, mais ne remet pas en cause les compétences des acteurs établis. L'introduction des services bancaires sur internet constitue un bon exemple d'innovation majeure. Même si cette innovation a changé assez profondément l'utilisation des services financiers par les clients, ce sont bien les banques traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer. Les difficultés rencontrés par les "pure players" internet (Egg) semblent confirmer cette analyse.

Les choses deviennent plus dangeureuses pour les acteurs établis lorsque les innovations remettent en cause, voire détruisent, les compétences et les actifs accumulés pendant de longtemps années.

Lorsque l'innovation met en danger ces compétences et ces actifs, et lorsque l'impact sur les habitudes des consommateurs est limité, Markides et Geroski parlent d'innovation stratégique. On peut analyser de cette façon la vague actuelle des téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en oeuvre (LCD, plasma...) ont la capacité à mettre en danger vital les acteurs qui peinent à sortir des technologies historiques (tube cathodique).

Enfin, lorque l'innovation met en danger les compétences et les actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs, Markides et Geroski parlent d'innovation radicale. Les téléphones mobiles, les PDA, les magnétoscopes, sont quelques exemples historiques d'innovations radicales.

Un des intérêts de cette typologie est évidemment que les entreprises peuvent adopter un comportement spécifique selon la nature de l'innovation qu'ils essayent de pousser ou à laquelle elles sont confrontées.

C. Markides et P. Geroski : "Fast second"

Et si les entreprises gagnantes dans la compétition économique étaient des suiveurs ? "Fast second", écrit par Constantinos C. Markides Professeur de management à la London Business School et Paul Geroski, Professeur d'économie, ancien doyen du MBA de la LBS, et actuel Président de la "Competition Commission" britannique, est une approche un peu iconoclaste de l'innovation. Quelle société a popularisé la vente en ligne de livres dans les années 1990 ? Si vous pensez immédiatement à Amazon, vous êtes dans l'erreur. L'idée de la vente en ligne de livres est née et a été mise en pratique par Charles Stack, un libraire de l'Ohio, dès 1991. Amazon a commencé à vendre des livres en ligne en 1995... Dans le même ordre d'idées, Ford n'a pas créé le marché automobile et Procter & Gamble n'a pas inventé le marché des couches jetables.

C. Markides et P. Geroski rappellent ce que nous savons tous ; les individus ou les entreprises qui créent de nouveaux marchés en innovant ne sont pas forcément les mieux placés pour les développer. D'autres organisations sont souvent mieux équipées pour don