Innovation Tribune

Suite...

Ce blog se poursuit ici...

"The design of business", par Roger Martin ou comment l'entreprise se conçoit comme un produit

J'ai ru rater quelque chose: Je viens de terminer "The Design of Business" de Roger Martin. Roger Martin est le doyen de la Rotman School of Management de l'Université de Toronto et crée une vraie sensation avec sa critique de l'approche managériale classique. Selon lui, celle-ci repose sur des algorithmes, c'est à dire des recette toutes faites basées sur une approche rationnelle censée fonctionner à tous les coups et garantir un résultat. Or le monde actuel requiert une approche différente basée sur des heuristiques, c'est à dire des règles moins systématiques qui ne garantissent pas de résultat mais qui combinées, permettent de progresser. Or selon Roger Martin, c'est précisément ce que font les designers toute la journée. Il préconise donc une nouvelle approche du management inspiré des méthodes de design. Présenté comme cela, difficile d'être contre et c'est bien le problème. Depuis la mort du planning stratégique dans les années 80, plus personne ne pense que l'approche du management peut être purement déterministe avec des règles qui garantissent un résultat à coup sûr. Une telle approche a été décrédibilisée par les faits (voir la suppression brutale du département de planning stratégique chez GE en 1980) et par la recherche (voir les travaux de Mintzberg notamment). Roger Martin tire-t-il sur une ambulance?

Dans son ouvrage, Martin décrit longuement comment le business design a sauvé Procter & Gamble. Dans les années 2000, la société souffrait d'une absence de croissance et a commencé à perdre de l'argent. AG Lafley, relativement jeune à l'époque, remplace donc le PDG et se lance dans une modification des modes de fonctionnement de l'équipe de direction. Tenez-vous bien, celle-ci devient autorisée, et même encouragée, incroyable, à avoir des discussions sur les questions à l'ordre du jour. Auparavant, chacun arrivait avec sa présentation entièrement blindée pour obtenir la décision recherchée. Lafley encourage également l'ouverture de l'entreprise vers l'extérieur dans la création de nouveaux produits. Selon Martin, c'est-là typiquement du business design. Pourquoi pas? Le problème c'est que d'autres ont décrit sa démarche sous le terme d'innovation ouverte. Roger Martin pratique-t-il l'art du repackaging? Qui sait si dans quelques mois un gourou ne va pas nous expliquer ce que Lafley a fait chez P&G sous un nouveau terme? Au final, la lecture de cet ouvrage s'avère frustrante et même décevante. Et c'est dommage car la question initiale, et les diverses interventions de Martin dans des conférences, pointent sur une question qui vaut la peine d'être discutée, celle de l'éducation de nos managers dans un esprit "causal" et déterministe. Tous nos programmes reposent sur une logique dans laquelle un manager doit avant tout définir des buts clairs, et ensuite se poser la question des moyens pour les atteindre. Or l'incertitude qui caractérise l'environnement des entreprises ne permet pas de définir de tels buts facilement. Donc oui, la question des approches fondamentales du management se pose, mais ce livre n'apporte pas vraiment de réponse satisfaisante.

Nespresso: quand la simplicité du produit masque la complexité du processus d'innovation

L'une de mes questions favorites lorsque je donne un cours sur l'innovation est de demander aux participants combien de temps ils pensent que Nestlé a mis pour développer et lancer avec succès sa machine à café Nespresso. Alors, votre réponse? Un an? Cinq ans? Eh bien non. La réponse c'est vingt-et-un ans. Parti d'une technologie licenciée à l'institut Battelle par Nestlé en... 1974, Nespresso ne deviendra rentable qu'en 1995. Il aura donc fallu 21 ans à l'entreprise pour "réussir" l'innovation Nespresso.

Durant cette période, Nestlé aura connu des problèmes techniques, et des échecs commerciaux (le produit a été lancé plusieurs fois, sur différents marchés avec des modèles économiques différents). Par exemple, l'une des premières tentatives de commercialisation vise les restaurants. L'idée est de vendre une petite machine à espresso aux restaurants. C'est mal calculer: conçue pour de petits volumes, la machine offre un coût à la tasse de café produit très élevé, alors que les restaurateurs n'ont que faire d'une petite taille mais font très attention au prix unitaire de la tasse produite. D'abord lancé au sein de Nestlé, le projet Nespresso doit rapidement être isolé dans une entité spécifique en raison de l'hostilité du reste de la société. Le projet ne cadre pas du tout avec le cœur de métier de Nestlé qui vend du café en sachets aux supermarchés, alors qu'il s'agit de vendre une machine à des particuliers. Il faut dire que le projet absorbe un budget conséquent aux dépends des autres unités d'affaires engagées dans une concurrence féroce avec les autres producteurs de café en grains.Le projet ne tient, malgré ses échecs successifs, que grâce au soutien du PDG de la société - Mais sur quelles bases a-t-il pu conserver sa confiance au projet? Était-ce rationnel? Jusque-là géré par des cadres pur-sucre de Nestlé, le projet connaît une nouvelle vie lorsque Nestlé se décide à recruter un outsider pour le diriger. Le choix se tourne vers celui qui avait lancé la marque de vêtements de Marlboro. Quelqu'un qui ne connaît donc rien au café, mais qui a l'expérience de lancer une affaire radicalement différente du cœur de métier de son entreprise, et qui n'est pas prisonnier des schémas de pensée de Nestlé (qui par ailleurs produisent des bénéfices réguliers comme une horloge suisse année après année: Nestlé est une société très, très bien gérée; la longueur du processus d'innovation ne peut s'expliquer par une éventuelle incompétence de Nestlé, l'hypothèse ne tient pas). Les études de marché sont négatives, personne n'en veut (un grand classique des innovations radicales), mais le dirigeant les ignore, et lance finalement le produit avec le positionnement que nous lui connaissons aujourd'hui. Et ça finit par marcher. Ajouter à cela l'idée du Club Nespresso, qui positionne le produit plutôt haut de gamme et permet un marketing direct aux clients, et l'ouverture de magasins gérés directement par Nestlé, une autre première pour la société, on a là une accumulation d'innovations qui montrent les risques incroyables pris. Surtout, le cas montre la persistance de Nestlé: 21 ans d'échecs, et chaque année l'entreprise remet au pot: "Continuez comme ça, on y croit toujours". Quand même, les réunions budgétaires annuelles n'ont pas du être faciles, surtout vers la fin quand les pertes s'accumulaient. Mais 21 ans d'échecs qui aboutissent à l'un des produits actuels les plus profitables de Nestlé, qui a connu 25% de taux de croissance au premier semestre 2009, en pleine crise économique. 21 ans pour une simple cafetière!

3e édition des Journées Georges Doriot sur le thème de l'intrapreneuriat

La troisième édition des Journées Georges Doriot aura lieu les 4 et 5 mars 2010 sur le thème suivant:

L'intrapreneuriat: Au-delà des discours, quelles pratiques ?

La conférence est organisée conjointement par HEC Paris, EM Normandie et Advancia avec le soutien de l'AIMS, de l'Académie de l'Entrepreneuriat et de l'AIRPME.

Pour plus d'informations, voici le site: http://www.journeesgeorgesdoriot.org/

Frais d'inscription des universités: Devons-nous payer les études des futurs traders ?

La décision de Dauphine d'augmenter ses frais d'inscription et surtout de les indexer sur les revenus des étudiants (en fait des parents) n'en finit pas de susciter des réactions fortes. Je réagis notamment au billet d'Emmanuel Davidenkoff, du magazine l'Etudiant, dont je reprends le titre un brin provocateur. Pour (essayer de) résumer, en gros on a d'un côté la position égalitariste (point de vue social) et de l'autre la position institutionnelle (point de vue des universités).

La première estime toutes les études devraient être gratuites pour tous, sous peine de discrimination sociale. Comme il supposé essentiel pour la nation que le plus de gens possible fasse des études, la mobilité sociale indispensable exige qu'aucune barrière ne soit mise ni dans le choix des études (pas de sélection) ni dans leur poursuite (gratuité). Dans la même logique, il ne faut surtout pas que les diplômes soient différents d'une université à l'autre sans quoi se dégageraient peu à peu des universités prestigieuses et d'autres moins. Cette position égalitariste repose sur plusieurs hypothèses. La première est que la mobilité sociale passe nécessairement par les études. C'est naturellement faux. Elle peut - et devrait - aussi être atteinte par d'autres moyens, comme l'entrepreneuriat notamment. La création de sa propre entreprise est par exemple un des moyens principaux de progression sociale chez les minorités et immigrants aux États-Unis (cf rapport de la Caisse des Dépôts ici). Et on ne parle pas là de start-ups high-tech cotées en bourse, mais bien de petites entreprises souvent de service qui ne changent pas le monde, mais qui changent la vie de leurs créateurs. La deuxième hypothèse est qu'il est dans l'intérêt du pays de pousser ses habitants vers les études les plus longues possibles. Là encore rien n'est plus faux. Nous avons tous dans notre entourage un ami qui poursuit ses études simplement parce qu'il ne sait pas quoi faire dans la vie. Outre le coût direct pour l'État de financer ce type de passe-temps, il y a naturellement un coût d'opportunité pour le pays et pour l'étudiant - peut-être celui-ci serait-il plus productif, et plus motivé, dans un job? Son départ libérerait des ressources qui pourraient profiter à ceux qui restent et qui sont, eux, motivés.

Lire la suite "Frais d'inscription des universités: Devons-nous payer les études des futurs traders ?"

Android, le MS-DOS de la téléphonie mobile?

Il y a un an, j'avais indiqué dans une note ici même que selon moi la plate forme Android de Google allait devenir pour la téléphonie mobile ce que MS-DOS avait été pour le PC. A l'époque le pari était un peu hardi. Au Mobile World Congress qui venait de se terminer, on pouvait voir tout au plus deux à trois terminaux équipés de cette plate forme, et le scepticisme était de mise chez les analystes. Mon raisonnement était le suivant: Android joue sur sa performance technique (c'est une bonne plate forme, bien conçue et robuste qui complémente un noyau de base Linux) et sur son modèle économique: il est gratuit. Il est lancé dans un contexte dans lequel les grandes plates formes concurrentes sont en difficulté: Microsoft Windows Mobile, malgré la qualité de certains de ses composants, est très inférieur en termes d'expérience utilisateur et est cher, il est qui plus est vieillissant. Symbian est très complexe à programmer et bien que mis progressivement en open source, il reste sous le contrôle complet de Nokia. Le monde Linux (Limo) peine à imposer une distribution qui aille au-delà d'un simple noyau et à offrir des composants, notamment d'interface utilisateur, bien adaptés au mobile. Les systèmes d'exploitation classiques dits "temps réel" comme Nucleus sont eux aussi trop limités pour "suivre" l'évolution rapide imposée par l'iPhone d'Apple en termes d'interface utilisateur. Il y a toutefois quelques différences avec MS-DOS, la principale étant que MS-DOS n'était pas gratuit, et qu'il n'était pas modifiable à volonté par les fabricants de PC. Du point de vue du fabricant de téléphone mobile qui cherche une plate forme, tous les arguments semblent être en faveur d'Android. Et de fait, depuis l'année dernière, à peu près tous les fabricants ont annoncé, et certains déjà introduit, des téléphones équipés d'Android. Il n'y a désormais plus aucun doute sur la viabilité industrielle de cette plate forme. La question qui subsiste est celle de savoir si, comme MS-DOS, elle deviendra dominante. Face aux arguments en faveur du oui, on peut avancer quelques raisons de douter. D'une part, l'expérience MS-DOS a servi de leçon et aucun acteur de l'industrie ne souhaite voir émerger un acteur aussi dominant que Microsoft. Tout le monde se plaint de la fragmentation de l'univers mobile en de multiples plates formes concurrentes et incompatibles, mais la vérité est que au moins, comme ça, personne ne domine autant que Microsoft dans le domaine des PC. La fragmentation est donc là pour durer. C'est d'autant plus vrai que les ambitions de Google dans le domaine mobile sont claires. Les opérateurs, par exemple, sont tentés de jouer la carte Google mais savent également que ce dernier souhaite les reléguer au range de fournisseur de tuyaux, comme ce qui se fait dans le monde PC avec les fournisseurs d'accès Internet. Les fabricants de téléphones eux aussi sont tentés par les avantages évidents d'Android, qui leur offre une possibilité de contrôle, mais la décision récente de ce dernier d'introduire son propre téléphone refroidit notablement leurs ardeurs... Android se retrouve un peu dans la situation de Symbian, trop dépendant de Nokia pour être vraiment neutre. La stratégie de Google consistant à concurrencer ses propres "clients" se révélera sans doute à courte vue dans une optique de pénétration rapide de marché.

Au final que reste-t-il? Malgré les réticences de certains acteurs, on peut envisager une domination rapide d'Android dans le domaine "ouvert" avec lequel coexisterait quelques plates formes plus ou moins fermées, et notamment Apple et RIM. Google et Apple sont donc les grands opposants des batailles mobiles à venir, et comme l'annonçait récemment BusinessWeek, ils ne peuvent désormais plus être amis. L'incertitude dans ce domaine sur de tels enjeux fait que cette industrie continue à être fascinante. Quant on songe que l'un des modèles classiques de l'innovation estime qu'une industrie, après une période de ferment créatif, se stabilise autour d'un design dominant, on voit ici un contre exemple presque parfait: la téléphonie mobile est née dans les années 70 et elle reste caractérisée par des incertitudes et des bouleversements continus.

L'innovation, ça sert aussi - d'abord? - à réduire les prix

Une conception très répandue de l'innovation est qu'elle consiste à créer de nouvelles offres ou de nouvelles méthodes. Dans le management de l'entreprise, il y aurait donc le domaine noble, celui de l'innovation, et le domaine de l'intendance, celui de la réduction des coûts. Rien n'est plus faux. L'un des apports fondamentaux du système capitaliste consiste à innover pour réduire les coûts, et donc les prix.

Pour reprendre ce que disait Schumpeter dans son monumental Capitalisme, Socialisme et Démocratie, la force du système capitaliste ce n'est pas l'innovation; d'autres civilisations et d'autres systèmes politiques ont innové également dans certains domaines (par exemple, l'URSS dans les technologies de l'espace). La vraie force du système capitaliste c'est de démocratiser l'innovation en la rendant accessible au plus grand nombre à la fois par la logistique qu'il met en oeuvre mais aussi et surtout par la baisse continue des prix que son efficacité induit. Le symbole du système capitaliste, ce n'est donc pas tant la startup que Wal-Mart, le supermarché low-cost dont on estime qu'il permet chaque année aux américains d'économiser 50 milliards de dollars. Ce n'est pas rien pour ceux qui veulent boucler un budget chaque semaine. Schumpeter résume ainsi l'argument: "Le moteur du système capitaliste est avant tout un moteur de production de masse, ce qui signifie production pour les masses. Ce qui est typique de la production capitaliste, c'est le tissu à bas prix, le coton à bas prix, ainsi que les bottes, les voitures, etc. et non des amélioration qui profitent aux plus riches. La reine Elizabeth avait des bas en soie. Le succès du système capitaliste ne consiste pas à lui en fournir plus, mais à les rendre accessibles aux ouvrières."

Contrairement à ce qu'estime The Economist dans son remarquable article "The Silence of the Mammon", je ne pense pas que défendre ce système au nom de la formidable création de richesse qu'elle permet, et surtout de sa capacité à rendre accessible au plus grand nombre des biens et des services, soit une forme d'apaisement envers ses détracteurs. Au contraire, c'est s'appuyer sur sa force sans prétendre lui faire endosser d'autres responsabilités.

Conférence "de la voiture électrique à la mobilité durable" par Christophe Midler

La prochaine séance du séminaire RTI (Ressources Technologiques et Innovation) de l'Ecole de Paris aura pour thème :

DE LA VOITURE ÉLECTRIFIÉE À LA MOBILITÉ DURABLE
par
Christophe MIDLER
Directeur du CRG - Centre de Recherche en Gestion de l’École polytechnique
Responsable Master Projet Innovation Conception

Présentation de la séance

La voiture électrique n’est pas une nouvelle technologie. Vieille d’un siècle, elle a vu environ tous les dix ans des résurgences qui n’ont pu jusqu’ici ébranler le "dominant design" du véhicule à combustion interne. Les tentatives actuelles se présentent sous un jour plus favorable. On montrera que ce n’est pas à cause d’une trouvaille technologique qui éliminerait les handicaps bien connus du véhicule électrique, ni à cause d’un changement d’environnement transformant radicalement et durablement les priorités des utilisateurs et des états, mais du fait des avancées du management de l’innovation, que l’on aborde aujourd’hui les challenges de l’innovation de rupture différemment d’il y a quinze ans. L’exposé développera cette thèse sur l’exemple du projet en cours de Renault, à la lumière d’un programme de recherche engagé dans le cadre de l’Institut de la Mobilité Durable Renault et ParisTech.

Détails de la conférence:

MERCREDI 17 FÉVRIER 2010
de 8h45 (précises) à 10h45
École Nationale Supérieure des Mines de Paris
60 boulevard Saint Michel - 75006 Paris - Salle Vendôme
(Métro : Luxembourg - Parking public rue Soufflot)

Inscription sur le site de l'Ecole de Paris

Conférence The Economist "fresh thinking for the innovation economy"

The Economist organise une conférence les 23 et 24 mars intitulée "Fresh thinking for the innovation economy".

Les intervenants sont les suivants:

• Amar Bhidé, Professor, Kennedy School of Government, Harvard University
• Tim Brown, CEO, IDEO
• Ed Catmull, President, Pixar and Disney Animation Studios
• Clayton Christensen, Professor, Harvard Business School
• Jared Diamond, Author, Guns, Germs, and Steel
• Judy Estrin, President, JLabs
• Kris Halvorsen, Chief Technology Officer, Intuit
• Jacqueline Novogratz, Founder, Acumen Fund
• Michael Porter, Professor, Harvard Business School
• Paul Saffo, Visiting Scholar, Stanford Media X

La conférence a lieu à la Haas School of Business, University of California at Berkeley, USA.

Renault, la Clio et la Turquie: l'Etat pillard

Depuis la crise, les industriels sont sur la défensive, comme s'ils avaient tous quelque chose à se reprocher, et les pillards en profitent. Ainsi, l'Etat - qui lui n'a jamais rien à se reprocher, en particulier pas en ce qui concerne la crise actuelle - ne veut pas que Renault fabrique sa future Clio en Turquie. On imagine - sans nécessairement être d'accord- que si Renault a choisi la Turquie, c'est pour des raisons précises, de coût certainement: La Clio sera moins chère à fabriquer en Turquie qu'en France. Christian Estrosi, notre Ministre de l'Industrie, explique que l'Etat possède 15% de Renault, et donc qu'il a le droit, en tant qu'actionnaire, d'influer sur de tels choix. En dehors de toute considération morale, cela pose deux problèmes. D'une part, M. Estrosi n'a pas demandé leur avis aux 85% autres actionnaires, qui ne sont peut-être pas d 'accord. Clairement, l'Etat ici n'agit pas en tant qu'actionnaire (car il est minoritaire) mais en tant que partie prenante agissant pour ses intérêt propres, et tirant partie de sa puissance. En bref, cela a tout d'une une voie de fait industrielle.

Le deuxième problème concerne les conséquences de long terme de la décision si elle est obtenue. Imaginons que Renault ait raison, c'est à dire que fabriquer la Clio en Turquie lui coûte moins cher que la fabriquer en France. Il ne semble pas que M. Estrosi ait contesté ce calcul. Le rapatriement en France augmentera le coût de fabrication, et donc le prix de vente. Cela aura donc pour effet de diminuer les ventes de Clio. Renault perdra des parts de marché, qui seront gagnées par ses concurrents, pour la plupart étrangers, qui fabriquent, eux, à l'étranger de toute façon. En conclusion, M. Estrosi préfère que ce soient des fabricants étrangers qui vendent en France des voitures fabriquées à l'étranger, plutôt qu'un fabricant français. Renault y perdra, et donc la France y perdra, mais s'appuyer sur des conceptions mercantilistes dépassées pour mener une politique ne semble pas perturber notre ministre, qui a probablement des préoccupations politiques bien plus pratiques. Il aurait sans doute mieux valu se demander comment on pouvait produire de manière concurrentielle en France, mais ce débat sera pour une autre fois... Les pillards sont à l'œuvre.